這世上不會(huì)有絕對(duì)意義的無(wú)可替代，也不會(huì)有徹徹底底的復(fù)制替換。可復(fù)制與不可復(fù)制，不過(guò)是一種看似對(duì)立實(shí)則相生的共同體，便如同拋下一枚硬幣，無(wú)論哪一面朝上，另一面也依然緊緊相連。

海爾人單合一模式國(guó)際論壇已連續(xù)舉辦了四屆，而這第四屆又顯得極為特殊。一方面，這是海爾人單合一模式誕生的第十五個(gè)年頭，十五年風(fēng)雨兼程，步步行難，這一天便代表著海爾回首來(lái)時(shí)路，重溫過(guò)往百般滋味。

手繪 / 朱曦

另一方面，這又是新冠肺炎疫情這只“黑天鵝”席卷全球的一年，全球企業(yè)發(fā)展一度陷入掙扎，人們所希冀的“冬去春來(lái)”并未立刻到來(lái)。但負(fù)重挑戰(zhàn)絕非2020年的唯一代名詞，機(jī)遇與新生同樣伴隨其中，這一年即是人單合一展現(xiàn)生命力的一年，對(duì)海爾而言，便是征衣不解，昂首望前路。

海爾創(chuàng)業(yè)的36年，人單合一誕生的15年，“自以為非”始終是海爾一以貫之的精神內(nèi)核。就像張瑞敏自己說(shuō)的那樣：“要顛覆舊模式，就先要顛覆自我?！?/p>

迄今為止，顛覆自我的海爾一直在探尋著兩件事。一件事是讓海爾變得可以復(fù)制，另一件事則是讓海爾不可復(fù)制。

可復(fù)制的海爾

海爾的可復(fù)制性，在于一種管理范式，一種商業(yè)準(zhǔn)則。人單合一便是海爾向全球輸出的管理范式，其在強(qiáng)調(diào)大規(guī)模制造的福特制、聚焦精細(xì)化作業(yè)的豐田制之后，將以用戶(hù)為中心的管理學(xué)風(fēng)由東方吹向了西方。

張瑞敏曾說(shuō)，人單合一模式是一種沙拉式的文化，能夠適應(yīng)不同的價(jià)值體系。事實(shí)上，當(dāng)人單合一為日本三洋、新西蘭費(fèi)雪派克、美國(guó)GEA等西方企業(yè)注入全新的生命力時(shí)，其可復(fù)制的普適性?xún)r(jià)值便可見(jiàn)一斑。

也曾有人問(wèn)過(guò)記者，“為何海爾的人單合一模式能適應(yīng)如此多的企業(yè)？”答案很簡(jiǎn)單，因?yàn)槿藛魏弦徊皇强紤]如何適應(yīng)企業(yè)，而是以全球的用戶(hù)為中心。換句話(huà)說(shuō)，人單合一其實(shí)只要求了一件事，那就是讓企業(yè)去滿(mǎn)足用戶(hù)需求、解決用戶(hù)痛點(diǎn)，放棄以企業(yè)為中心，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值第一。

與此同時(shí)，海爾對(duì)于物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的探索亦是擁有可復(fù)制性。在論壇現(xiàn)場(chǎng)，海爾不僅聯(lián)合凱度、牛津大學(xué)共同發(fā)布了《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌標(biāo)準(zhǔn)白皮書(shū)》，同時(shí)也將共贏增值表、人單合一記分卡分享于全球。

在人單合一模式誕生十周年的典禮上，記者清晰記得張瑞敏說(shuō)：“海爾的探索非常孤獨(dú)，因?yàn)闆](méi)有任何可以借鑒的案例，我們的探索不管成功還是失敗，都是第一個(gè)?！倍缃窨磥?lái)，這些實(shí)踐成果的發(fā)布與共享，便是海爾關(guān)于生態(tài)品牌的探索終于擁有了結(jié)果，也讓這條道路上的后來(lái)者不再“孤獨(dú)”。

海爾的可復(fù)制性，便是一種開(kāi)放共創(chuàng)的精神。前行者試錯(cuò)，而后來(lái)者不獨(dú)行。無(wú)論人單合一還是生態(tài)品牌，都是海爾向時(shí)代昭示著一種精神：生態(tài)之下，企業(yè)皆平等。

不可復(fù)制的海爾

海爾的不可復(fù)制性，在于一種顛覆創(chuàng)新，一種無(wú)窮生態(tài)。如果說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)已步入紅海，而服務(wù)經(jīng)濟(jì)則象征著藍(lán)海，那么以體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)為代表的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代便如同一片黑海，充滿(mǎn)未知，但也充滿(mǎn)想象。

赫拉克利特曾言，人不能兩次踏進(jìn)同一條河流。海爾對(duì)于用戶(hù)需求的理解同樣處于一種動(dòng)態(tài)化的過(guò)程，用戶(hù)的需求沒(méi)有止境，因此海爾的探索同樣不會(huì)休止。

這便是黑海中的海爾所求索的顛覆創(chuàng)新，每一次變革都是基于用戶(hù)的需求，每一個(gè)解決方案也都充滿(mǎn)了定制化特色。因?yàn)橛脩?hù)的需求充滿(mǎn)未知數(shù)，所以海爾的每一次顛覆都意味著新生；因?yàn)槊恳幻脩?hù)的需求都具有差異化，所以海爾的每一個(gè)創(chuàng)新都變得難以復(fù)制。

基于需求，又基于場(chǎng)景。所以海爾生物平臺(tái)上可以誕生血液網(wǎng)、疫苗網(wǎng)、生物樣本網(wǎng)，它們每一個(gè)都一種解決方案，也都是一種獨(dú)一無(wú)二的顛覆創(chuàng)新。

海爾的不可復(fù)制，一曰因人而異，二曰生生不息。張瑞敏說(shuō)：“你可以復(fù)制一個(gè)花園，但不可以復(fù)制一個(gè)雨林?！?/p>

因?yàn)榛▓@擁有邊際，再是枝繁葉茂也終究有限。但雨林卻是無(wú)邊無(wú)際，且不斷向外生長(zhǎng)，我們可以復(fù)制其一隅，卻不可能復(fù)制一整套生態(tài)系統(tǒng)。正緣于此，海爾衣聯(lián)網(wǎng)可以跳出洗衣機(jī)這單一的產(chǎn)品端，繼而將服裝、洗滌劑等全產(chǎn)業(yè)資源納入生態(tài)；日日順物流則能夠打破傳統(tǒng)物流的交付界限，從而誕生出場(chǎng)景物流的全新模式。

海爾的不可復(fù)制，便是一種自以為非的勇氣。不拘于傳統(tǒng)，更不拘于往日的成功。沒(méi)有誰(shuí)敢于像海爾這般，顛覆往昔的種種成就，甚至顛覆自己制造業(yè)的模樣，而后在時(shí)代風(fēng)起云涌中，催生新的物種。

蕭伯納說(shuō)，改變世界的是這樣一群人，他們尋找夢(mèng)想中的樂(lè)園，當(dāng)他們找不到時(shí)，他們親手創(chuàng)造了。

海爾的可復(fù)制與海爾的不可復(fù)制，亦不過(guò)是如此。他們看到了時(shí)代的模樣，又無(wú)比清楚未來(lái)的方向，循著一段又一段未知，他們親手創(chuàng)造了新的故事。