在過去三十年的發(fā)展歷史中，國有企業(yè)不斷助力國家提升經(jīng)濟實力，同時自身也享受到政策帶來的投資紅利和融資便利，“國企不缺錢，國企不需要復雜的資本規(guī)劃”，也成為多年來大部分國有企業(yè)的慣性思維。

在國家提出“形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局”的歷史階段，在國有企業(yè)創(chuàng)一流發(fā)展的重要歷史時刻，為了實現(xiàn)國有企業(yè)“規(guī)模+效率+影響力”整體提升，在明確產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和開展組織變革的基礎(chǔ)上，如何在不大幅增加成本的情況下實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和效益提升，如何通過精細資本規(guī)劃優(yōu)化資源配置實現(xiàn)內(nèi)部資金自平衡，如何運用國企混改、重組、并購、上市等多種資本手段實現(xiàn)國有企業(yè)資本化和市場化的全面轉(zhuǎn)型提升，是擺在每個國有企業(yè)面前的重要課題。

國企資本規(guī)劃與改革中的常見問題

在國有企業(yè)的日常經(jīng)營中，經(jīng)常會出現(xiàn)四大邏輯怪圈，“要發(fā)展先舉債“，“投資項目決策和管理標準一刀切”，“不投有功，但求無過”，“只投不管，只投不退”。而造成這四大怪圈的根本原因，是國有企業(yè)在投資運營經(jīng)驗以及自上而下的意識等方面存在五大發(fā)展障礙：

●對市場化體系存在畏懼意識和懷疑態(tài)度；

●規(guī)劃、管控與資本被習慣性割裂管理；

●缺乏優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)資源傾斜、問題業(yè)務(wù)整合退出的破局決心；

●過于擔心國有資本流失和投資事后評估追責；

●資本市場運作一般規(guī)律和新產(chǎn)業(yè)專業(yè)知識有待提高。

所以我們會看到：

●規(guī)劃部門往往只考慮產(chǎn)業(yè)遠景和先進性，融資部門只能不計成本匹配產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，還沒等產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來，財務(wù)成本就把經(jīng)營利潤都 “吃”掉了；

●即使擬投資的新產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)明顯差異巨大，但投資項目使用的評價與管理標準仍然未作改變，機械執(zhí)行且與行業(yè)存在較大偏離；

●所投資的大多屬于收益低、較穩(wěn)定項目，即便如此，很多項目的實際收益仍無法達到預期；對于項目的退出和資金回收缺乏規(guī)劃，導致資金長期占有，使用效率非常低；

●強調(diào)“一碗水端平”，集團內(nèi)優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)、正常業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)相互交織，管理人員交叉任職，優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)有限的二次投資發(fā)展資金被用來向“問題業(yè)務(wù)”輸血，使得強者不強，缺乏活力。

國有企業(yè)創(chuàng)一流發(fā)展促使管理層從“低頭做事”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤ь^看周圍”。為匹配管理提升，真正做到“管資本”，邁出國有企業(yè)資本化、市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展的第一步，國有企業(yè)管理層需通過思考如下問題，實現(xiàn)資本規(guī)劃的破冰：

●如何通過資本規(guī)劃驗證國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（尤其是“十四五”規(guī)劃）的合理性和可實現(xiàn)性，避免“眼高手低”；如何響應(yīng)國家政策導向，通過債權(quán)之外的多種資本工具組合和多元化的架構(gòu)設(shè)計，實現(xiàn)投融結(jié)合，合理利用價值杠桿，實現(xiàn)資本化和市場化轉(zhuǎn)型；

●如何針對不同類型項目，如孵化性、成長性和成熟性項目，合理設(shè)定投資標準，避免“一刀切”的僵化管理或者“空中樓閣”式的高投入低回報投資；

●如何針對不同類型項目，合理設(shè)定收益指標和收益時限，在合理規(guī)劃投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，有效提升投資項目的資金回收率，實現(xiàn)對投資母體企業(yè)的反哺；

●如何設(shè)定合理的投后管控機制，對投資項目進行有效管理和考評，實現(xiàn)投資價值最大化；

●如何合理制訂國有企業(yè)混改、股權(quán)退出和內(nèi)部重組規(guī)劃，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)資本化、引入優(yōu)質(zhì)資源、實現(xiàn)資金快速回收，對于可能陷入困境的企業(yè)主動干預，以免經(jīng)營狀況持續(xù)惡化。

資本規(guī)劃與資本化轉(zhuǎn)型解決方案

國有企業(yè)資本規(guī)劃與資本化轉(zhuǎn)型，是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，重點關(guān)注資本價值提升、資金平衡以及資本的有效利用，借鑒市場中已有的國企混改、股權(quán)多元化、上市公司收購、投融資并購等先進經(jīng)驗，設(shè)立市場化的資本運營機制，優(yōu)化資產(chǎn)配置方案、融資路徑，提升成本效益，最終助力國有企業(yè)少花錢多辦事，逐步減輕企業(yè)負擔，輕裝上陣，成為振興實體經(jīng)濟的“壓艙石”。

畢馬威資本規(guī)劃與資本化轉(zhuǎn)型解決方案以投融平衡為目標、最優(yōu)配置為抓手、投融管退一體化建設(shè)為保障，構(gòu)建了三大領(lǐng)域引領(lǐng)、十二個關(guān)注重點著力的國有企業(yè)資本規(guī)劃體系，助力國有企業(yè)資本轉(zhuǎn)型。

在最為重要的投融平衡領(lǐng)域，畢馬威團隊基于對業(yè)務(wù)的深入分析，從資金使用、利潤貢獻和收益變現(xiàn)等維度，明確資本規(guī)劃中不同業(yè)務(wù)的定位，開展業(yè)務(wù)分類處置，并針對不同處置措施搭配了相應(yīng)的融資實施方案，從而促進國有企業(yè)現(xiàn)金流管理能力和水平的持續(xù)提升。

案例展示

1. 項目背景

客戶為某省級地方大型國有企業(yè)集團，業(yè)務(wù)涉及產(chǎn)業(yè)新城、實體產(chǎn)業(yè)運營、地產(chǎn)開發(fā)、數(shù)字金融等多領(lǐng)域?？蛻粝Ｍ柚?guī)模優(yōu)勢，打造地區(qū)綜合產(chǎn)業(yè)投融資平臺，同步實施集團和子公司混改，在未來二至三年間能夠?qū)崿F(xiàn)一至二家子公司上市，成為區(qū)域創(chuàng)一流的示范標桿企業(yè)集團。

現(xiàn)階段，集團發(fā)展遇到瓶頸，無論是成熟的業(yè)務(wù)板塊還是“十四五”周期計劃大力發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)板塊，均需大量資金和資源的投入。然而，集團資金過往投資項目收益不佳、“現(xiàn)金牛”企業(yè)發(fā)展?jié)摿^??；近期銀行融資渠道普遍收緊、成本上升，再加上集團資產(chǎn)負債率較高，融資難度加大，這都使得集團未來發(fā)展面臨極大的資金壓力。

在這樣的大背景下，集團希望借助畢馬威經(jīng)驗，對標一流企業(yè)發(fā)展歷程和資本運作路徑，以“十四五”規(guī)劃目標和集團平臺定位為導向，對其所有業(yè)務(wù)進行整體的資本規(guī)劃、混改規(guī)劃和上市規(guī)劃，以解決融資難問題，為實現(xiàn)集團發(fā)展目標奠定基礎(chǔ)。

2. 項目內(nèi)容

為了幫助客戶實現(xiàn)“有效資本規(guī)劃、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市、輕重資產(chǎn)有效平衡、競爭性業(yè)務(wù)實施混改、非核心主業(yè)退出，將資源有效投入到最具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)”的目標，畢馬威項目組以資本價值為導向，在滿足企業(yè)“十四五”規(guī)劃發(fā)展需要的前提下，采用“三步法、一增值”的思路，制定資本整體優(yōu)化方案。

●第一步：挖掘資源稟賦，深入分析產(chǎn)業(yè)價值。

對客戶各板塊產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、過往發(fā)展歷程以及資本運作的操作實踐進行整理分析，開展針對客戶集團高層、板塊負責人及核心骨干的調(diào)研訪談，明確各板塊未來發(fā)展方向和在集團整體中的定位等，從資本投入的角度對集團各板塊未來發(fā)展優(yōu)先級進行排序，梳理優(yōu)先級靠后的業(yè)務(wù)板塊存在的核心問題。

●第二步：借鑒他山之石，汲取標桿企業(yè)經(jīng)驗。

圍繞客戶存在的核心問題，對多個標桿企業(yè)進行專題研究，包括集團各階段發(fā)展核心目標、各階段常用的資本運作和投融資手段和方法、多主業(yè)發(fā)展的資本協(xié)同、同類型業(yè)務(wù)的投資回報、最終上市的輕重資產(chǎn)搭配、上市后的市值提升等。在選取標桿企業(yè)時，主要考慮綜合性的國際、國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)以及在產(chǎn)業(yè)園運營細分領(lǐng)域內(nèi)擁有獨特競爭優(yōu)勢的細分行業(yè)“領(lǐng)頭羊”。通過對標研究，畢馬威團隊總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)的資本成功要素，結(jié)合客戶實際情況提煉可借鑒的經(jīng)驗，并將其融入資本規(guī)劃方案。

●第三步：難題分類拆解，資本規(guī)劃落地設(shè)計。

結(jié)合外部實踐及客戶自身實際情況，確定資本規(guī)劃“以產(chǎn)業(yè)為導向，以投資收益為抓手，以資本價值實現(xiàn)為核心”，通過規(guī)劃內(nèi)部核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)“輕資產(chǎn)平臺重運營”、“重資產(chǎn)平臺做保障”、“數(shù)字金融產(chǎn)業(yè)集群協(xié)同發(fā)展”、“房地產(chǎn)非主業(yè)板塊控股權(quán)加速退出”在內(nèi)部重組的基礎(chǔ)上實施了高效的資本規(guī)劃。

輕資產(chǎn)運營平臺：實施混改，尋找戰(zhàn)略合作方并落實員工激勵計劃，謀求效益快速提升和未來上市；

重資產(chǎn)保障平臺：通過制定合理的輕資產(chǎn)平臺資產(chǎn)使用收費體系，保障重資產(chǎn)板塊的穩(wěn)定運營，同時探索整合資產(chǎn)后資產(chǎn)證券化等多樣化的融資模式，實現(xiàn)資產(chǎn)價值；

數(shù)字金融產(chǎn)業(yè)的投資發(fā)展集群：通過自行投資新項目、設(shè)立合資公司以及收購具有良好發(fā)展前景的標的公司等不同投資組合，實現(xiàn)投入與效益產(chǎn)出的平衡，實現(xiàn)新產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展；

非主業(yè)剝離板塊：設(shè)定時間表，實施國資控股權(quán)退出方案，在保障國有資本不流失的前提下，處置控制權(quán)，實現(xiàn)資金回流。

一增值：

“投融管退”一體化，分類標準強化監(jiān)督。在完成資本規(guī)劃設(shè)計工作后，為保障實施，畢馬威團隊也對企業(yè)的“投融管退”流程進行了梳理，針對不同類型投資的投資標準、投資模式、投資組合和投后管控等重點關(guān)注事項，提出了相關(guān)建議，為企業(yè)實現(xiàn)精細化和一體化的投資管理提供了重要增值。

3. 項目價值

畢馬威團隊提供的資本規(guī)劃設(shè)計、投資流程優(yōu)化和相關(guān)分類實施的操作路徑建議，為客戶的創(chuàng)一流發(fā)展提供了切實可行的方案，有效提升了資本效益，主要體現(xiàn)在：

●在新投資標準體系下，公司對外投資項目搜尋更具針對性，投委會成員的關(guān)注重點更加明確，董事會過會率大幅提高，投資項目的收益率和回收期對公司發(fā)展提供更大支撐；

●非主業(yè)板塊逐步實施交易所掛牌交易，有效實現(xiàn)投資回收；

●制訂改革可實施計劃，推動實體企業(yè)混改落地；

●輕資產(chǎn)和新產(chǎn)業(yè)板塊資產(chǎn)負債率大幅下降，制定了合理、可行的上市規(guī)劃，戰(zhàn)略投資人與資源持續(xù)引入中。

客戶回訪結(jié)果表明，畢馬威提供的方案使公司資本運作路徑更加清晰，各板塊分工明確，資本效益明顯提升，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)提供了重要支撐。

國企改革展望

在國企不斷改革與創(chuàng)新的時代，“創(chuàng)一流”賦予的意義就是通過合規(guī)手段和措施，實現(xiàn)國有企業(yè)規(guī)模、效益和影響力的有效提升。雖然國有企業(yè)難以像其他跨國企業(yè)一樣，以逐利為目的開展資本運作，但仍需要以開放的視野，正視歷史遺留問題，通過相對靈活的資本運營手段和國企改革措施，實現(xiàn)從資金有效循環(huán)使用，到資產(chǎn)業(yè)務(wù)的有效配置和資本價值提升，再到國有企業(yè)管資本的意識轉(zhuǎn)化和機制變革，真正走出一條屬于中國國有企業(yè)的資本與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合、相平衡的資本改革發(fā)展之路。

結(jié)束語

中國國有企業(yè)具有獨特屬性，國有企業(yè)改革從來都不能通過一個點的改革實現(xiàn)“一蹴而就”的效果，而需通過一個體系化綜合改革的持續(xù)過程，才能實現(xiàn)最終改革效果。國企改革在路上，畢馬威國資國企改革服務(wù)中心與您攜手共贏。

來源：畢馬威中國