2023年5月13日，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局名譽(yù)主席張瑞敏應(yīng)邀出席在上海舉辦的2023中國(guó)品牌發(fā)展國(guó)際論壇并發(fā)表主題演講，本文為演講實(shí)錄，根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱。

5月13日張瑞敏參加中國(guó)品牌發(fā)展國(guó)際論壇 來(lái)源：新聞聯(lián)播

大家好，我今天發(fā)言的題目是《品牌的真諦：人的價(jià)值最大化》。其實(shí)，這句話也是我從1984年開始創(chuàng)業(yè)直到今天，將近40年的時(shí)間，在創(chuàng)造品牌過程當(dāng)中的一種感悟。這種感悟就是，真正的品牌絕不應(yīng)該只停留在產(chǎn)品層面，而應(yīng)該上升到人的價(jià)值層面。

品牌體現(xiàn)兩種人的價(jià)值：第一種是品牌創(chuàng)造者創(chuàng)新價(jià)值的最大化，第二種是品牌享用者（用戶）體驗(yàn)價(jià)值的最大化。如果把兩種最大化融合到一起，一定會(huì)創(chuàng)造出可持續(xù)迭代的品牌。因?yàn)橛脩舻膫€(gè)性化的體驗(yàn)需求是無(wú)止境的，這會(huì)倒逼出品牌創(chuàng)造者無(wú)止境的創(chuàng)新動(dòng)力。這樣就可以創(chuàng)造出真正的品牌——?jiǎng)討B(tài)進(jìn)化，自我進(jìn)化，歷久彌新——而不是一成不變的品牌，因?yàn)槠放撇皇庆o態(tài)的。

品牌是企業(yè)的加速器、互動(dòng)器、進(jìn)化器

為了讓邏輯更嚴(yán)密一些，這里借用了西蒙·斯涅克的“黃金圈”理論?！包S金圈”理論是三個(gè)同心圓，從最中心的圓出發(fā)，就是從“為什么”出發(fā)。能問清楚“為什么”，其實(shí)就是明確了戰(zhàn)略方向。第二個(gè)圓是“怎么做”，就是戰(zhàn)略方向明確之后的戰(zhàn)略路線。最外面一個(gè)圓是“做什么”，就是戰(zhàn)略目標(biāo)——最后的終極目標(biāo)。

品牌“三器”，@海爾文化

聚焦到品牌上，是變成“三器”。

第一是“加速器”。品牌效應(yīng)促使企業(yè)加快發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展的加速器。最直觀的表現(xiàn)，品牌在市場(chǎng)上一定“賣得多、賣得快、賣得賺”。因此會(huì)出現(xiàn)兩類企業(yè)，一類是世界著名品牌企業(yè)（如耐克、阿迪達(dá)斯、蘋果等），一類是為這些品牌代工的企業(yè)。

第二是“互動(dòng)器”。要?jiǎng)?chuàng)造品牌，就要有互動(dòng)性。和誰(shuí)互動(dòng)？和用戶互動(dòng)，以用戶為師。就是管理大師德魯克在《管理的實(shí)踐》中所說的，企業(yè)的目的只有一個(gè)正確而有效的定義，就是創(chuàng)造顧客，也就是創(chuàng)造用戶。這是至理名言，品牌一定是用戶定義的，而不是檢測(cè)機(jī)構(gòu)定義的。

第三是“進(jìn)化器”。這是終極目標(biāo)，不斷進(jìn)化出終身用戶?，F(xiàn)在的企業(yè)基本沒有終身用戶，只有顧客。因?yàn)楫a(chǎn)品賣出去之后，交易完成，就和顧客沒有聯(lián)系了。對(duì)終身用戶來(lái)說，交易結(jié)束只是交互的開始，企業(yè)要一直和他們交互，為他們創(chuàng)造價(jià)值。

海爾創(chuàng)牌：不做代工只做只做自主品牌

海爾可能是中國(guó)以自主品牌出口產(chǎn)品最早的家電企業(yè)。海爾從1989年開始批量出口產(chǎn)品，直到2015年才過了盈虧平衡點(diǎn)，也就是虧了大概26年。國(guó)際上有個(gè)定律，一個(gè)企業(yè)在母國(guó)之外創(chuàng)造品牌，至少應(yīng)該虧8年。海爾是在全世界創(chuàng)品牌，今天這個(gè)地區(qū)賺了，明年那個(gè)地區(qū)賠了。期間，有很多世界知名品牌，希望海爾做定牌、做代工，我們都拒絕了，我們只做自主品牌。

從2015年到2021年，海爾從盈虧平衡點(diǎn)到超過代工的利潤(rùn)率，又過了6年，前前后后經(jīng)過了30多年。但這個(gè)代價(jià)是值得的，因?yàn)閯?chuàng)出了自己的世界名牌。

海爾創(chuàng)牌發(fā)展曲線圖，@海爾文化

2015年，海爾有冰箱在歐洲售價(jià)2999歐元，在商場(chǎng)里和那些世界品牌處在同樣的價(jià)位，甚至比有的品牌還要高。2003年，海爾在日本東京銀座點(diǎn)亮了中國(guó)企業(yè)在日的第一塊廣告牌。海爾從2009年到2022年，連續(xù)14年位居歐睿國(guó)際發(fā)布的全球大型家用電器品牌零售量第一的位置。事實(shí)上，中國(guó)家電產(chǎn)品出口量大概是全世界最大的，但以自主品牌出口的很少，這顯示了海爾自創(chuàng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。

自創(chuàng)品牌難在什么地方？難在要有定力，心無(wú)旁騖，滴水穿石?！秾O子兵法》里有一句話：故兵聞拙速，未睹巧之久也。我們忙活30多年，直到現(xiàn)在才開始真正創(chuàng)出自己的品牌。是不是“拙速”？挺笨拙的，速度也不快，但這是值得的。“未睹巧之久也”，如果海爾一開始做定牌，不會(huì)虧損，但永遠(yuǎn)不會(huì)有自己的品牌。

何以成為唯一的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌

品牌要與時(shí)俱進(jìn)，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是產(chǎn)品品牌，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是平臺(tái)品牌，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是生態(tài)品牌。而品牌溢價(jià)張力是“三個(gè)零”：“零缺陷、零延誤、零距離”。

產(chǎn)品品牌是“零缺陷”，誰(shuí)是“零缺陷”，誰(shuí)的品牌張力最大，最典型的表現(xiàn)就是豐田汽車。

平臺(tái)品牌是“零延誤”，誰(shuí)能及時(shí)送到，誰(shuí)就有競(jìng)爭(zhēng)力。全世界的電商都在用算法控制外賣小哥，讓人及時(shí)送到。

生態(tài)品牌需要“零距離”。用戶的“零距離”，不是顧客，而是終身用戶。合作方的“零距離”，不只是供貨者，而是共同創(chuàng)造用戶價(jià)值，成為生態(tài)。生態(tài)創(chuàng)造用戶價(jià)值，這有點(diǎn)像無(wú)邊界的熱帶雨林，而不是像現(xiàn)在的企業(yè)，都是一個(gè)個(gè)有圍墻的花園。

海爾不但入選了凱度BrandZ評(píng)選的全球品牌100強(qiáng)，最特殊的是連續(xù)4年成為唯一的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。很多世界大品牌都希望進(jìn)入生態(tài)品牌之列，都沒有進(jìn)入，因?yàn)樗鼈兌际钱a(chǎn)品品牌或平臺(tái)品牌。

海爾為什么可以連續(xù)4年成為唯一的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌？物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的定義，核心是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值循環(huán)的新品牌范式。簡(jiǎn)單說，就是“三合一”：創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、分享價(jià)值的合一。而一般企業(yè)遵循的是波特提出的價(jià)值鏈理論，產(chǎn)品賣出去，就結(jié)束了。只有創(chuàng)造價(jià)值，沒有傳遞價(jià)值，更沒有分享價(jià)值，不可能形成循環(huán)。

企業(yè)一定要加快轉(zhuǎn)型。這是一個(gè)必然性的規(guī)律，因?yàn)榉穸ㄖ穸?，是辯證法三大規(guī)律之一。例如，肯定階段是“小作坊式的定制”，比如在街道上開了一家服裝店，肯定是只為周邊的顧客量身定做服裝。但到工業(yè)化階段，“標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模制造”否定了“小作坊式的定制”，把所有尺碼標(biāo)準(zhǔn)化，你只需要挑選一件和你的身材相符合的衣服。到現(xiàn)在，又是否定之否定，還是定制，但上升了一個(gè)高度，不是小作坊定制，而是大規(guī)模定制。對(duì)企業(yè)來(lái)說，這是一個(gè)必然的趨勢(shì)，一定要從現(xiàn)在的大規(guī)模制造的模式轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制。

另外，需要抓住人工智能的機(jī)會(huì)。電商平臺(tái)比傳統(tǒng)企業(yè)銷售要好，也只是提供了一個(gè)讓顧客可以海選商品的平臺(tái)?，F(xiàn)在的用戶需要個(gè)性化體驗(yàn)，有國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“我經(jīng)濟(jì)”（以我為中心的經(jīng)濟(jì)）或“我體驗(yàn)”（以我為中心的體驗(yàn)）。人工智能帶來(lái)了新的機(jī)遇。例如，ChatGPT出現(xiàn)了，海爾將其迭代為HomeGPT，利用HomeGPT和用戶對(duì)話，可以根據(jù)用戶的指令，自編制用戶專屬的定制體驗(yàn)場(chǎng)景。

生態(tài)品牌的基礎(chǔ)是生態(tài)體系

生態(tài)品牌的基礎(chǔ)是生態(tài)體系。海爾首先建立了一個(gè)生態(tài)體系，把科層制的他組織，變成自組織，把被管理的員工變成自主人。

經(jīng)典管理的三要素是管理的主體（領(lǐng)導(dǎo)者），管理的客體（員工），管理的工具（管理方法），但這是錯(cuò)誤的。海爾把科層制全部顛覆，把所有中層部門取消，中層部門12,000名管理者變成創(chuàng)業(yè)者，要么創(chuàng)業(yè)，要么離開。取消中間層后，海爾創(chuàng)客自發(fā)組織了4000多個(gè)小微，所謂小微就是小的組織，一個(gè)小微10人左右。普通員工成為自主創(chuàng)客，成為自主人，核心就是把CEO手里的三個(gè)權(quán)利放給他們：第一決策權(quán)，第二薪酬權(quán)，第三用人權(quán)。德魯克在《德魯克的最后忠告》中說：“每個(gè)人都是自己的CEO”。不是說每個(gè)人都可以成為CEO，而是每個(gè)人都可以擁有CEO的那種自主權(quán)。

海爾的“人單合一”和“鏈群合約”可以用兩個(gè)比喻來(lái)說明。

人單合一與鏈群合約，@海爾文化

第一是水母。水母出現(xiàn)在6億5000萬(wàn)年以前，比恐龍還要早，但生存到現(xiàn)在。水母不是一種高等動(dòng)物，沒有心臟，沒有呼吸系統(tǒng)，沒有消化系統(tǒng)，但就是反應(yīng)快，每一個(gè)觸角只要碰到獵物，就會(huì)迅速捕捉到，而且各部分會(huì)自動(dòng)協(xié)同?！叭藛魏弦弧本褪沁@樣，每個(gè)人和用戶連在一起，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)遇，不需要請(qǐng)示報(bào)告，不需要得到指示，直接去創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

第二是海星。海星有5個(gè)腿，有個(gè)神奇的再生功能：斷掉一條腿，會(huì)長(zhǎng)出一條腿。更神奇的是斷掉的那條腿，又能長(zhǎng)成一個(gè)5條腿的海星。因?yàn)檫@條斷掉的腿，帶有海星所有的技能，如消化機(jī)能、繁殖機(jī)能等?！版溔汉霞s”就是一群自主創(chuàng)客創(chuàng)造和滿足一個(gè)新的需求，創(chuàng)造和滿足好了，發(fā)現(xiàn)新的需求，再分出一部分人，成為新的鏈群合約，在海爾叫鏈群合約的“自裂變”。

海爾為了打造生態(tài)品牌創(chuàng)造的生態(tài)系統(tǒng)，簡(jiǎn)單說是三部分：卡薩帝、三翼鳥、卡奧斯。

很多人認(rèn)為卡薩帝只是一個(gè)高端品牌。其實(shí)，卡薩帝一詞來(lái)自意大利語(yǔ)，由兩個(gè)詞拼起來(lái)，一是家，一是藝術(shù)，代表家的藝術(shù)。海爾不想把產(chǎn)品變成冷冰冰的家電產(chǎn)品，而希望把它變成藝術(shù)品，更希望能成為智能產(chǎn)品。

成為智能產(chǎn)品，就會(huì)向三翼鳥發(fā)展，不再是單純的產(chǎn)品，產(chǎn)品可以組合成智慧廚房、智慧客廳等。三翼鳥是計(jì)算機(jī)上百萬(wàn)次的迭代，最后出來(lái)的一個(gè)混沌自畫像，表示萬(wàn)事萬(wàn)物都會(huì)解體，解體之后會(huì)冒出奇異吸引子。奇異吸引子可以創(chuàng)造倍增的效率、指數(shù)性的增長(zhǎng)，引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”，實(shí)現(xiàn)從1到無(wú)窮大。

再往前是卡奧斯，代表新的生態(tài)?？▕W斯是古希臘神話中的元神，是第一個(gè)神，沒有這個(gè)神，其他一切都不存在。因?yàn)榭▕W斯的出現(xiàn)，才有各種各樣的神靈，所以卡奧斯被稱為萬(wàn)物之母。如果說三翼鳥是從1到無(wú)窮大，卡奧斯就是從0到1，進(jìn)入很多行業(yè)（如化工、服裝、陶瓷等）創(chuàng)造生態(tài)價(jià)值：生態(tài)訂單、生態(tài)收益、生態(tài)品牌。一個(gè)服裝廠，成本大概只是售價(jià)的30%，還賺不到錢，因?yàn)槭谴笠?guī)模制造。引入卡奧斯以后，和用戶產(chǎn)生聯(lián)系，形成生態(tài)，形成大規(guī)模定制，就能創(chuàng)造生態(tài)收益。

做物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引領(lǐng)者

變成生態(tài)品牌，一定要做引領(lǐng)者，不能引領(lǐng)，就沒有地位。主要是兩個(gè)層面的引領(lǐng)，一是標(biāo)準(zhǔn)的引領(lǐng)，一是模式的引領(lǐng)。

在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)中，海爾制定的物聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)，共有92個(gè)。不是海爾要求別人遵守，而是所有標(biāo)準(zhǔn)組織成員國(guó)投票，最后海爾多票勝出，才由海爾主持制定。

現(xiàn)在全球有14個(gè)“人單合一”研究中心，包括硅谷也有研究中心。海爾沒有派出一個(gè)人，全由當(dāng)?shù)氐膶W(xué)者和企業(yè)家來(lái)運(yùn)營(yíng)。已經(jīng)有41.5萬(wàn)家成員企業(yè)，分布在75個(gè)國(guó)家，其中8.2萬(wàn)家企業(yè)正在復(fù)制“人單合一”模式。2021年，頒發(fā)了第一份全球人單合一認(rèn)證證書。證書上的”RDHY”，就是“人單合一”漢語(yǔ)拼音的首字母。

海爾是中國(guó)企業(yè)獲得“燈塔工廠”稱號(hào)最多的企業(yè)，總共7家“燈塔工廠”。海爾兼并了日本三洋、美國(guó)GEA、新西蘭斐雪派克、歐洲CANDY。我們和其他公司最大的不同，是沒有派一個(gè)人去，只是讓他們接受“人單合一”模式。

海爾形象地將“人單合一”比喻成“沙拉醬”。一盤沙拉里有各種不同的蔬菜，相當(dāng)于各個(gè)國(guó)家的企業(yè)有不同的文化，沙拉醬就是“人單合一”。不同的文化都能接受“人單合一”，日本是集體主義，美國(guó)是個(gè)人主義，現(xiàn)在全都接受了。

最典型的是美國(guó)GEA，兼并時(shí)一共12,000多人，是比較大的一個(gè)兼并事件。但從兼并那年開始，GEA已經(jīng)連續(xù)5年，復(fù)合增長(zhǎng)率保持了兩位數(shù)增長(zhǎng)（營(yíng)收和利潤(rùn)）。其實(shí)兼并之前，GEA的復(fù)合增長(zhǎng)已經(jīng)停止，甚至是下降的。

GEA增長(zhǎng)曲線圖,@海爾文化

為什么會(huì)發(fā)生這一切？因?yàn)镚EA改變了觀念。2016年6月6日，在兼并GEA的會(huì)議上，我和GEA的500名中高層管理者見面，最后在互動(dòng)環(huán)節(jié)，有一個(gè)管理者站起來(lái)問，你們今天兼并了我們，我們想知道，你們憑什么來(lái)領(lǐng)導(dǎo)我們。這句話的潛臺(tái)詞是，你們海爾曾經(jīng)不遠(yuǎn)萬(wàn)里跑到GE來(lái)學(xué)習(xí)，今天兼并GEA，是不是只是因?yàn)橛绣X了？你們有什么能力領(lǐng)導(dǎo)我們，因?yàn)槿澜绲钠髽I(yè)都曾學(xué)習(xí)GE。我說，這個(gè)問題的定位錯(cuò)了，我兼并你，我絕對(duì)不是你的上級(jí)，也不是你的領(lǐng)導(dǎo)，我只是你的股東，我們有共同的上級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)，就是用戶。以前GE沒有用戶，只有顧客，現(xiàn)在我們攜手，共同創(chuàng)造用戶價(jià)值的最大化。

GEA改變了，和用戶連在了一起。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，GEA的12,000人在兼并之前，激勵(lì)機(jī)制就是委托代理激勵(lì)機(jī)制，通俗地說就是“金手套”和“股權(quán)制”，能夠享受股權(quán)激勵(lì)的只有10多人。采用“人單合一”之后，12,000人中有4000人可以得到激勵(lì)，這激發(fā)了每個(gè)人的積極性。

美國(guó)人最引以為傲的是《獨(dú)立宣言》。《獨(dú)立宣言》第二段的第一句是“人人生而平等”，但在其大企業(yè)，員工仍然只是被動(dòng)的執(zhí)行者，因此并不真正平等。所以，“人單合一”一定會(huì)在全球普及，很多國(guó)家的企業(yè)都會(huì)爭(zhēng)相進(jìn)入這個(gè)行列。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“人單合一”體現(xiàn)人的尊嚴(yán)，人的價(jià)值最大化。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了挑戰(zhàn)和機(jī)遇，最多的還是機(jī)遇。我們應(yīng)該抓住機(jī)遇，成為全世界擁有最多生態(tài)品牌，并且生態(tài)品牌發(fā)展最快的國(guó)家。

青島財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)/首頁(yè)新聞?dòng)浾?高奕靜

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