后疫情時(shí)代，中國企業(yè)應(yīng)該是什么模樣？中國企業(yè)的模樣又是否能夠引領(lǐng)時(shí)代？這便是我們應(yīng)該考慮的事情。

沒有一個(gè)戰(zhàn)略自發(fā)而生，沒有一場(chǎng)挑戰(zhàn)如期而至。

每一場(chǎng)災(zāi)難的背后，都是顛覆與重塑。600多年前的黑死病奪走了2500萬歐洲人的生命，在哀鴻遍野之際卻也動(dòng)搖了中世紀(jì)最后的根基。人們?cè)囈陨娴恼?、?jīng)濟(jì)、宗教、文化體制紛紛崩塌，歐洲文明在“迫不得已”下走向了新的秩序，隨后便迎來了文藝復(fù)興。

新冠肺炎疫情同樣是一場(chǎng)不期而至的災(zāi)難，但得益于在醫(yī)療、通訊、交通以及全球化領(lǐng)域的跨越式進(jìn)步，人類在此次疫情面前整體呈現(xiàn)出“命運(yùn)共同體”的狀態(tài)，政治、文化等上層建筑領(lǐng)域根基相對(duì)穩(wěn)定。那么受疫情沖擊最為嚴(yán)重的是什么？毫無疑問，是經(jīng)濟(jì)和企業(yè)。

2020年1月底到4月初，中國倒閉的規(guī)模以上企業(yè)約30萬家，2020年一季度國內(nèi)生產(chǎn)總值更是下降6.8%。而疫情在全球范圍的大爆發(fā)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)下行壓力愈發(fā)巨大，國內(nèi)疫情形勢(shì)的減緩并未讓中國企業(yè)真正“喘”上一口氣。

供給端和需求端的雙重受限讓中國企業(yè)被迫尋求解決方案。在過去的半個(gè)月里，企業(yè)降薪、停薪、裁員的信息甚囂塵上，讓人不得不去思考后疫情時(shí)代的中國企業(yè)究竟該是何模樣。可以確認(rèn)的是，新冠肺炎對(duì)全球的影響在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)消除，那么中國企業(yè)便真的需要跟從這種時(shí)代壓力而讓降薪裁員成為常態(tài)嗎？

不應(yīng)該，也不值得。4月2日瑞幸咖啡的爆雷，不僅讓“渾水”摸到一條大魚，更讓中概股陷入群體性的品牌信任危機(jī)。而降薪裁員的舉動(dòng)并不利于企業(yè)發(fā)展，一方面損傷企業(yè)內(nèi)部凝聚力，同時(shí)又在沖擊著中國品牌耗費(fèi)20年才在全球建立的品牌自信。

降薪裁員不過是飲鴆止渴，應(yīng)對(duì)危局的根本方式還是在于企業(yè)模式的變革創(chuàng)新。在眾多企業(yè)“抗疫”案例中，有兩個(gè)企業(yè)的模式特別值得關(guān)注和思考，那便是阿里巴巴和海爾。

阿里巴巴和海爾，一個(gè)誕生于流量紅利的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，另一個(gè)成長于制造業(yè)洪流的實(shí)體經(jīng)濟(jì)時(shí)代。但毫無疑問，這兩個(gè)企業(yè)都是傳奇式的中國品牌，并始終用它們的顛覆創(chuàng)新改變著我們對(duì)傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。

阿里巴巴之路：數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施

從疫情爆發(fā)初期至今，阿里巴巴便發(fā)揮其在數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力，以一種“全面數(shù)字化”的狀態(tài)投入到“抗疫”之中。

1月25日，阿里巴巴宣布設(shè)立人民幣10億元醫(yī)療物資供給專項(xiàng)基金；同日，菜鳥網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合全球物流業(yè)開通馳援武漢“綠色通道”。1月27日，釘釘發(fā)起“在家上課”計(jì)劃，并于1月29日宣布向1000萬家企業(yè)免費(fèi)開放全套“在家辦公”系統(tǒng)。隨后，阿里云宣布向全球公共科研機(jī)構(gòu)免費(fèi)開放一切AI算力，加速針對(duì)本次疫情的新藥和疫苗研發(fā)。而隨著疫情在全球范圍爆發(fā)，阿里云亦是免費(fèi)開放新冠肺炎AI診斷技術(shù)，診斷準(zhǔn)確率高達(dá)96%，每20秒即可完成一次疑似病例的CT診斷。

在阿里巴巴公布2020財(cái)年Q3財(cái)報(bào)后，針對(duì)于數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施“抗疫”的問題，阿里巴巴CEO張勇曾表示：“經(jīng)過這次事件，很多消費(fèi)者改變了他們的生活方式，現(xiàn)在有很多人在家里遠(yuǎn)程辦公，并且在家里通過電商渠道來購買生活必需品。事件的爆發(fā)確實(shí)帶來了很巨大的挑戰(zhàn)，但是也給了人們一個(gè)機(jī)會(huì)，可以來嘗試一些新的生活和工作的方式。”

事實(shí)上，阿里的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施便是依托于居民的生活場(chǎng)景進(jìn)行了一次全方位的上云行動(dòng)。除進(jìn)一步強(qiáng)化盒馬、天貓超市、餓了么的外送服務(wù)外，阿里云又聯(lián)合支付寶、釘釘推出了免費(fèi)的智能社區(qū)疫情防控小程序，目前已在全國122個(gè)城市落地。這即是一種立體式的科技“抗疫”，既關(guān)注了微觀方面的生活場(chǎng)景，又覆蓋了宏觀層面的社區(qū)防控。

數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的布局同樣為阿里巴巴帶來了市場(chǎng)方面的收益。以阿里云上線的“防疫精靈”微應(yīng)用為例，該應(yīng)用目前已覆蓋了4000萬用戶，大幅度提升了阿里云在中國市場(chǎng)的影響力與競(jìng)爭(zhēng)力；釘釘過去三個(gè)月始終排在熱門應(yīng)用下載第一位，而一部分在釘釘上的SaaS服務(wù)公司收入比去年增長3倍。此外，盒馬鮮生的網(wǎng)上訂單數(shù)量同比激增220%；大文娛板塊的優(yōu)酷土豆、醫(yī)藥健康領(lǐng)域的阿里健康也迎來了爆發(fā)式增長的機(jī)遇。

阿里巴巴的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施就像是杰里米?里夫金在《零邊際成本社會(huì)》中表述的那樣，“我們正在邁入一個(gè)超脫于市場(chǎng)的全新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。”這種數(shù)字化打破了空間與時(shí)間的束縛，并在受疫情影響而漸顯閉塞的市場(chǎng)中，尋到了新出路，這不是一個(gè)傳統(tǒng)的市場(chǎng)概念，而是遠(yuǎn)程的、數(shù)字化的、足不出戶的經(jīng)濟(jì)模式。

海爾的探索：全員創(chuàng)客機(jī)制

如果說阿里的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施布局意在挖掘互聯(lián)網(wǎng)的潛力，那么海爾自始至終便強(qiáng)調(diào)全面激活“人”的自主價(jià)值。

早在疫情之前，海爾便對(duì)機(jī)制進(jìn)行了全面創(chuàng)新，并打造出了“全員創(chuàng)客機(jī)制”。全員創(chuàng)客機(jī)制是海爾人單合一模式下的產(chǎn)物，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的自主能動(dòng)性，代表著高分享下的高增值，其改變了企業(yè)付薪的傳統(tǒng)模式，而以用戶付薪來替代。

簡言之，全員創(chuàng)客機(jī)制之下的海爾人擁有一個(gè)最大的特質(zhì)，那就是“自驅(qū)動(dòng)”。每一位創(chuàng)客都在圍繞著用戶需求自主提供解決方案，而不是受控于領(lǐng)導(dǎo)與中間層。阿里巴巴的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施就像是一臺(tái)精密的機(jī)器，冷靜而高效；全員創(chuàng)客機(jī)制下的海爾則像是一幅鮮活的“眾生像”，溫情又多彩。

疫情爆發(fā)伊始，海爾卡奧斯平臺(tái)創(chuàng)客田志錚因出門買口罩未果，繼而意識(shí)到全國口罩等防疫物資存在短缺。隨后，田志錚第一時(shí)間召集同事行動(dòng)，經(jīng)過48小時(shí)奮戰(zhàn)，最終將“新冠肺炎戰(zhàn)疫供需平臺(tái)”搭建上線，并迅速吸引了政府部門、各地醫(yī)院、醫(yī)療企業(yè)、物流企業(yè)等全國20000多家資源方入駐。而在2月1日，中國中醫(yī)科學(xué)院廣安門醫(yī)院負(fù)責(zé)人馬濤通過該平臺(tái)發(fā)布了求購1000個(gè)體溫槍的需求，僅僅10個(gè)小時(shí)，馬濤的需求便得到解決?！斑@1000個(gè)體溫槍我向外界求購一周無果，沒想到在海爾這個(gè)平臺(tái)上只用了10小時(shí)就解決了?！瘪R濤說道。

無獨(dú)有偶，大年初二晚上，海爾旗下日日順物流司機(jī)綦光濤便載著9000套防護(hù)服前往武漢?！扒巴錆h的過程其實(shí)非?？部溃?dāng)車駛到江蘇的時(shí)候，雨、雪、霧天氣就再也沒停過。但即便這樣，我們僅用13個(gè)小時(shí)就把物資送到了武漢同濟(jì)醫(yī)院?！痹诓稍L綦光濤的過程中，有一句話令人印象深刻。他說：“由于疫情的影響，那些配送物資最初是沒有人承接的。這種情況下，我們就應(yīng)該挺身而出，那些物資對(duì)醫(yī)院而言也許用不了幾天，但每多一份支援可能就會(huì)多挽救一個(gè)人，這是雪中送炭的事，值得我們這么做?！?/p>

全員創(chuàng)客機(jī)制將海爾的驅(qū)動(dòng)力從有形變?yōu)闊o形，每一位創(chuàng)客都在完全的自主性中成為“逆行者”。他們中有趕在武漢“封城”前，自駕1000多公里將醫(yī)療物資送進(jìn)城里的海爾國際細(xì)胞庫鏈群主王飛；也有身處武漢，卻依然用“體驗(yàn)云眾播”這種家庭場(chǎng)景直播新模式為用戶分享洗護(hù)知識(shí)、提供健康安全生活常識(shí)的海爾洗護(hù)產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)講師王燕；更有210位海爾智家家電安裝突擊隊(duì)員，在施工封路的背景下，連夜用肩扛手抬將支援物資安裝到位，助力火神山、雷神山的建設(shè)工作。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏曾表示，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是要構(gòu)建有溫度的觸點(diǎn)。這種“有溫度”既體現(xiàn)在海爾對(duì)待每一位用戶，也體現(xiàn)在海爾對(duì)待自己的每一位創(chuàng)客。

今年一季度，海爾為支援疫情一線和疫情期間創(chuàng)造高增值的2000多名創(chuàng)客進(jìn)行了價(jià)值超過6000萬元的增值激勵(lì)，這相當(dāng)于每人在拿到正常薪酬以外，再獲得獎(jiǎng)勵(lì)近3萬元。

未來啟示，顛覆傳統(tǒng)與共創(chuàng)共贏

阿里巴巴和海爾的探索，對(duì)于中國企業(yè)的未來模式具備啟示性。

第一，跳出傳統(tǒng)，顛覆市場(chǎng)的固有認(rèn)知。從這兩家企業(yè)來看，阿里不止是電商，海爾不止是家電。

根據(jù)阿里巴巴2020財(cái)年Q3財(cái)報(bào)顯示，在核心電商業(yè)務(wù)外，阿里的云計(jì)算業(yè)務(wù)是其營收增長最快的業(yè)務(wù)，同比增長63%，在阿里的營收結(jié)構(gòu)中排名第二。此外，以盒馬鮮生為代表的新零售業(yè)務(wù)，以螞蟻金服為代表的金融業(yè)務(wù)都呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢(shì)。

而海爾這邊，中怡康數(shù)據(jù)顯示，2020年1至13周，海爾洗衣機(jī)、冰箱等產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率整體提升近10個(gè)百分點(diǎn)，其家電業(yè)務(wù)在中國白電市場(chǎng)整體下滑45%的情況下逆勢(shì)上揚(yáng)。但更重要的是，海爾旗下科創(chuàng)板企業(yè)海爾生物在疫情期間市值增長近30%；日日順物流在疫情形勢(shì)最嚴(yán)峻的2月實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長，新增用戶簽單額年貢獻(xiàn)超過3億。

海爾在全員創(chuàng)客機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，也進(jìn)一步挖掘市場(chǎng)需求，并化身為一個(gè)開放的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)，打造出海爾智家、卡奧斯、海納云、盈康一生、海創(chuàng)匯等五大平臺(tái)，僅海創(chuàng)匯就成功孵化出創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目4000多個(gè)，總估值超1000億。

第二，打破“零和博弈”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而向著共創(chuàng)共贏的生態(tài)模式探索。在這一點(diǎn)上，海爾在共創(chuàng)共贏方面的探索極具代表性。

比如在疫情期間，海爾卡奧斯平臺(tái)為山西侯馬定制了醫(yī)療口罩端到端全流程解決方案，僅用48小時(shí)內(nèi)便完成了核心產(chǎn)線、設(shè)備、原材料等生產(chǎn)資源的調(diào)配；隨后又助力山東海思堡服裝服飾集團(tuán)在3天內(nèi)完成防護(hù)服轉(zhuǎn)產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)防護(hù)服日產(chǎn)能2萬件。

同時(shí)，海爾孵化的海創(chuàng)匯平臺(tái)自3月12日起舉辦了為期三周的“武漢加速”線上融資沙龍。沙龍從200多個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中選出了28個(gè)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目進(jìn)行賦能，目前有10個(gè)項(xiàng)目達(dá)成投資意向。其中，華引芯、眾向科技兩家公司已與海創(chuàng)匯完成簽約，率先獲得資金和資源支持。

《伊索寓言》有這樣一句話：一致是強(qiáng)有力的，而紛爭(zhēng)易于被征服。

疫情如洪水，注定會(huì)沖散過去的市場(chǎng)格局，然后在“洪水”退后，重塑新的生態(tài)。后疫情時(shí)代，中國企業(yè)應(yīng)該是什么模樣？中國企業(yè)的模樣又是否能夠引領(lǐng)時(shí)代？這便是我們應(yīng)該考慮的事情。

無論是科技還是人性，以阿里巴巴和海爾為代表的中國企業(yè)都應(yīng)對(duì)未來進(jìn)行研判。一方面，要樹立自己的不可替代性，以此跟隨著時(shí)代保持生機(jī)。另一方面，又要尋求中國企業(yè)模式的不可替代性，那就是打破圍墻，合作共贏。

當(dāng)我們用協(xié)同代替紛爭(zhēng)，彼此互為生態(tài)，并攜手面對(duì)全球市場(chǎng)的挑戰(zhàn)、質(zhì)疑、機(jī)遇與未知的時(shí)候，我們就應(yīng)該大聲的反問一句，中國企業(yè)憑什么不能代表未來的模樣？