隨著世界產(chǎn)業(yè)格局的重構(gòu)，中國企業(yè)將在更高端層面與各國企業(yè)展開競爭，并在全球范圍內(nèi)建立起以中國企業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)分工體系，這就要求國有企業(yè)全面提升自身經(jīng)營管理能力，走開放發(fā)展道路，以迎接未來挑戰(zhàn)。

近些年來，國內(nèi)人力、資金、土地、環(huán)境、資源等要素成本持續(xù)上漲，企業(yè)業(yè)態(tài)多樣化趨勢明顯，企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境日益復雜，“一刀切”的企業(yè)風險防控機制已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展需求。這要求國有企業(yè)改變過去要素驅(qū)動的發(fā)展模式，加快戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)培育，加大創(chuàng)新投入，逐步建立起高質(zhì)量與高效率的發(fā)展模式以及與之相適應(yīng)的風險防控機制。

與傳統(tǒng)風險相比，國有企業(yè)改革進程中面臨的經(jīng)營環(huán)境和不確定性因素更為復雜，再加上業(yè)務(wù)鏈條加長、業(yè)務(wù)類型及業(yè)務(wù)區(qū)域擴展，管控難度也大幅增加。在這樣的大背景下，國資委將實現(xiàn)“強內(nèi)控、防風險、促合規(guī)、大監(jiān)督”的管控目標設(shè)為工作重點之一，對國企改革進程中的重大經(jīng)營風險管理提出更高的要求。

國企改革進程中的2.0風險管控體系建設(shè)

國有企業(yè)風險管控工作應(yīng)以新的定位和戰(zhàn)略目標為指引，對標行業(yè)領(lǐng)先實踐與世界一流企業(yè)，建立規(guī)范有效、動態(tài)持續(xù)的風險管控機制，全面加強風險管控工作，實現(xiàn)風險管控體系從“經(jīng)驗型”逐步向“系統(tǒng)型”、局部“智能型”、全面“智慧型”的轉(zhuǎn)型升級。

國有企業(yè)改革進程中的風控保障體系，中短期內(nèi)至少滿足與呈現(xiàn)出如下特征：

公司定位、業(yè)務(wù)模式與運營模式高度匹配，風險治理架構(gòu)與責任體系清晰完善，風控管理體系完整健全

公司具有清晰的戰(zhàn)略與管理功能定位，完善的風險治理結(jié)構(gòu)、風險管控組織體系、風險責任體系與監(jiān)督評價體系。

以風險偏好為指引的風險管控目標清晰，建立起完善的、基于風險偏好傳導的動態(tài)風險預警機制

具有清晰的風險偏好、風險承受度與風險管控目標，形成公司風險總額控制、分層分級風險限額管理的風險預警防控體系；明確各專業(yè)領(lǐng)域的專項風險管控策略，將風險管控嵌入業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程，實現(xiàn)三道防線業(yè)務(wù)聯(lián)動，保障風險底線。

風險管控工具有效

隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的人工控制正在被越來越多的自動控制所取代。

國企改革過程中，商業(yè)模式和運營模式不斷演變，國有企業(yè)可以從應(yīng)用和完善能夠有效防范重大經(jīng)營風險的實用小模型和風險量化工具入手，實現(xiàn)風控體系的轉(zhuǎn)型升級，例如客戶信用風險評估模型、風險情景設(shè)定模型、風險預警指標體系等，其目標是對風險實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控和常態(tài)化預警，對重大經(jīng)營風險實現(xiàn) “系統(tǒng)化”管控，對關(guān)鍵風險管控環(huán)節(jié)實現(xiàn)“智能化預警”，防控范圍實現(xiàn)“橫到邊、縱到底”。

風險考核機制健全，強化問責機制構(gòu)成閉環(huán)

國企轉(zhuǎn)型升級中需重點關(guān)注的問題包括：

第一道防線：各業(yè)務(wù)部門、各業(yè)務(wù)單元作為公司風險的主責部門，負責對業(yè)務(wù)活動中的風險進行有效的識別與管控，承擔業(yè)務(wù)與運營過程中的管控風險的主要責任。

第二道防線：財務(wù)控制、安全保障、質(zhì)量控制、法律管理、合規(guī)管理、風險管理等各支持職能部門為第二道防線，提供風險管理與控制的方法論和工具，進行風險監(jiān)測與管理。

第三道防線：內(nèi)部審計作為第三道防線，對公司風險管理與內(nèi)部控制結(jié)果進行獨立評價，執(zhí)行風險監(jiān)察責任。

加強風險管控和企業(yè)績效的協(xié)同，將風險管控體系建設(shè)實效納入對公司一道防線的業(yè)績考評體系，實現(xiàn)結(jié)果指標和過程指標的同步考核，形成目標管理和考核的“硬約束”。完善國企監(jiān)督檢查及問責的閉環(huán)管理機制，加強審計部/監(jiān)督部門作為風控管理第三道防線的功效，在審計/監(jiān)督成果的基礎(chǔ)上，形成“由點到線、由線至面”的風控效果。

通過健全規(guī)范制度體系、嚴格執(zhí)行制度、風險導向的檢查與根因追查體系、全面及時整改的監(jiān)督體系、對違規(guī)行為的問責體系，形成風險管控的閉環(huán)。

風險管控團隊持續(xù)優(yōu)化

采用市場化人才引進機制，提升一線業(yè)務(wù)人員的風險管控能力；建立健全專業(yè)化、精細化的風險管控人才培養(yǎng)體系；開展常態(tài)化的風險管控培訓，深挖內(nèi)部潛力，引入外部資源，注重培養(yǎng)、儲備各專業(yè)領(lǐng)域風險管控高端人才。

風險文化滲透與宣貫

公司內(nèi)部自上而下對風險管控價值進行宣貫和引導，剖析風險損失事件并開展案例教育，形成全員風險管控共識，實現(xiàn)全員參與風險管控。

畢馬威風險管控體系轉(zhuǎn)型解決方案

畢馬威風險管控體系轉(zhuǎn)型模型深入研究“十四五”戰(zhàn)略機遇期內(nèi)涵與特征，部署“風險、內(nèi)控、合規(guī)、監(jiān)督評價”協(xié)同規(guī)劃。該模型由四大相互聯(lián)系又相互作用的風險管理維度構(gòu)成風險防控閉環(huán)，即從風險管理戰(zhàn)略出發(fā)，以風險治理與責任體系為主線，以風險管理流程體系為支撐，通過風險管控信息化與文化機制保駕護航。

畢馬威風險管控體系轉(zhuǎn)型解決方案協(xié)助國有企業(yè)開展行業(yè)領(lǐng)先標桿企業(yè)調(diào)研、風險經(jīng)典案例對標分析，充分借鑒領(lǐng)先風險管理實踐經(jīng)驗。

畢馬威2.0風險管控體系由風險偏好、管控架構(gòu)、管理流程和管理工具四部分框架內(nèi)容組成，協(xié)助國有企業(yè)嚴守風險底線、實現(xiàn)風險價值。

案例展示

某大型國有企業(yè)經(jīng)歷企業(yè)改制和機構(gòu)調(diào)整，近期部分業(yè)務(wù)板塊風險事件頻發(fā)。

主要風險根源包括：

●不同業(yè)務(wù)模式的同制化經(jīng)營風險（因管理制度相同帶來的風險）；

●風險責任體系不完善：

◎ “第一道防線”風險意識不強、責任不清；

◎ “第二道防線”團隊的數(shù)量、風控能力、經(jīng)驗和工具不足；

◎ “第三道防線”力量薄弱，且缺少問責的權(quán)威性；

●缺乏量化的風險管理指導標準體系，尚未就不同類別的風險設(shè)置風險預警指標及預警閾值，風險監(jiān)控缺乏有效抓手；

●現(xiàn)有制度與流程繁多，在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域尚未實現(xiàn)制度間與體系文件間的橫向打通，為制度、流程的“選擇性執(zhí)行”留出了空間等。

項目目標包括：

●構(gòu)建以“分層分級、決策支撐、運營保障”為核心的風控合規(guī)體系，實現(xiàn)智能化和數(shù)字化的風控信息化平臺頂層設(shè)計；

●風險管理工作目標：建立風險管理整體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定明確的風險偏好，在全集團范圍內(nèi)建立“分層、分類、分級”的風險責任體系、管理機制實施規(guī)劃和方案，服務(wù)戰(zhàn)略決策、保障經(jīng)營管理、支撐重大項目、嚴守風險底線；

●內(nèi)控管理工作目標：通過“多維度、多渠道、多層級”的信息收集與反饋，實現(xiàn)內(nèi)部控制的全閉環(huán)管理，打通自上而下的縱向管理關(guān)系，在制度內(nèi)容與法律法規(guī)庫、崗位職責、風險庫、權(quán)限手冊、流程圖之間形成有機整體并實現(xiàn)聯(lián)動；

●合規(guī)管理工作目標：明確合規(guī)管理突破點，實現(xiàn)短期突破，建立重點領(lǐng)域、重點流程合規(guī)管理標準。

項目的價值與意義：

●承接經(jīng)營戰(zhàn)略，明確風險偏好策略與全公司及各專業(yè)線風險敞口，實現(xiàn)前瞻性動態(tài)風險預警；

●理順“上下左右”，根據(jù)公司戰(zhàn)略定位與管控模式規(guī)劃，通過風控治理與責任體系建設(shè)、權(quán)責梳理和流程梳理，將“上下左右”流程、風險要素關(guān)系理順清楚；

●防范企業(yè)風險，通過重大經(jīng)營風險篩查與評估分析，建立相應(yīng)的管控舉措，通過流程整合，編織一張綜合風險防控網(wǎng)；

●夯實管理工具：

◎ 短期有突破，利用“快速落地”的風險量化、預測預警的工具與模型，實現(xiàn)專項重大經(jīng)營風險的局部智能化、信息化；

◎ 長期有覆蓋，制定數(shù)字化、智能化風控體系平臺頂層規(guī)劃；

●培養(yǎng)風控文化：通過風控管理體系提升，在國企文化中植入標準化、制度化、協(xié)作與制約、未雨綢繆等風控管理關(guān)鍵要素。

結(jié)束語

中國國有企業(yè)具有獨特屬性，國有企業(yè)改革從來都不能通過一個點的改革實現(xiàn)“一蹴而就”的效果，而需通過一個體系化綜合改革的持續(xù)過程，才能實現(xiàn)最終改革效果。國企改革在路上，畢馬威國資國企改革服務(wù)中心與您攜手共贏。