于第四次工業(yè)革命中

再生的新范式——生態(tài)品牌

——海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏

在第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇上的主題演講

第四次工業(yè)革命已經(jīng)到來，這對全世界都是一個非常大的挑戰(zhàn)，在這個挑戰(zhàn)當(dāng)中，要么自我進化，與時代共生存；要么就自我僵化，被時代所淘汰。其標(biāo)志就是能不能創(chuàng)造出生態(tài)品牌。生態(tài)品牌不是一個簡單的產(chǎn)品品牌，而是一個物聯(lián)網(wǎng)范式體系。  

“三自”與“三新”的無限循環(huán)

構(gòu)筑物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌體系

生態(tài)品牌體系總結(jié)起來就是“三自”和“三新”：“三自”——自主人、自組織、自循環(huán)；“三新”——新模式、新生態(tài)、新范式。

“三自”從“自主人”開始。所有的員工從原來企業(yè)中的被動執(zhí)行者變成自主人。變成了自主人，才可能到第二個“自”——自組織。有了自主人這一基礎(chǔ)才能變成自組織。自組織顛覆了科層制。所有的小微、鏈群的基礎(chǔ)是自主人。實現(xiàn)自組織再進入第三個“自”——自循環(huán)、生態(tài)價值的自循環(huán)。原來企業(yè)創(chuàng)造的是產(chǎn)品價值，把產(chǎn)品賣出去后交易完成了，沒有“自”循環(huán)。但是生態(tài)品牌提供的是一個場景，一直不斷自循環(huán)。

“三自”對應(yīng)“三新”。第一個“新”是新模式，以人單合一為基礎(chǔ)的新模式。第二個“新”是新生態(tài)，以鏈群合約為基礎(chǔ)的新生態(tài)，第三個“新”是新范式，是以生態(tài)品牌為基礎(chǔ)的新范式。

生態(tài)品牌的創(chuàng)造是一個非常龐大的體系，且“三自”和“三新”不是靜止的、而是無窮循環(huán)的。

要建立如此一個龐大的體系難度很大，但最大的難度在于觀念的改變。我們要反思到底要顛覆什么？黑格爾在《小邏輯》當(dāng)中有一句話，凡是經(jīng)反思作用而產(chǎn)生出來的就是思維的產(chǎn)物。換句話說就是真正的思維不是人云亦云，不能因為是經(jīng)典模式就跟著做，而是要反思自己。哪怕過去曾經(jīng)成功，也不能路徑依賴。要反思所做的一切是否與時俱進。

我們拆解來看生態(tài)品牌的體系。

一  新模式：

從工業(yè)時代的經(jīng)濟人到物聯(lián)網(wǎng)時代的自主人

工業(yè)時代，人被假設(shè)為“經(jīng)濟人”，“圓孔方木”就是形象地體現(xiàn)。工業(yè)經(jīng)濟時代就像是一個圓孔，每個自然人都是一塊方木，原本每個人有自己的形狀，但是為了適應(yīng)時代，都變成了圓形，因為如果不塑造成時代所需的樣子就沒法生存。卓別林的最后一部無聲電影《摩登時代》中也很形象地說明了這個問題。人變成了一個擰螺絲的機器，被卷進機器中時還趴在齒輪上擰螺絲。馬克斯·韋伯就曾說，在工業(yè)經(jīng)濟時代人就是機器上的一個齒輪，變得和機器一樣了，人可以隨時被替代。福特制創(chuàng)立者、福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特就曾說過，我雇的不是你這個人，而是你這雙手。所以，馬克思在《1844年經(jīng)濟學(xué)哲學(xué)手稿》中首先提出來一個概念——勞動異化。本來勞動應(yīng)該增加人的價值，但實際卻相反。他說“物的世界的增值同人的世界的貶值成正比”。生產(chǎn)線跑得非?？臁a(chǎn)品生產(chǎn)的也越來越多，價值越來越高，但是人的價值卻沒有得到更大的體現(xiàn)。

01

打造“自主人”生態(tài)的兩大要點

而人單合一最重要的就是要將“自然人”變成“自主人”。人單合一要打造的不是“有圍墻的花園”，而是“熱帶雨林”。這里有兩點很重要：

第一個就是讓每個人成為創(chuàng)業(yè)的主體。傳統(tǒng)企業(yè)的管理三要素是管理的主體、管理的客體和管理的工具。管理有主客體之分。管理者是管理的主體，被管理者也就是員工，是客體。但人單合一模式下沒有主體和客體之分。物聯(lián)網(wǎng)是去中心化、去中介化、分布式的，每個人都是創(chuàng)業(yè)的主體，而非管理的主體。海爾把中層管理部門去掉，把12000名中層管理者去掉，所有的人都可以自主成為創(chuàng)業(yè)的小微。這是人單合一最重要的，就是首先讓所有人都成為創(chuàng)業(yè)的主體。

第二個就是讓每個人的價值最大化。每個人都有價值，但傳統(tǒng)工業(yè)時代，進入企業(yè)后，分得一個崗位，只要把這個崗位上的工作做好，企業(yè)不管你的其他的價值，也不給你創(chuàng)造實現(xiàn)價值的機會。但在海爾，既然每個人是創(chuàng)業(yè)的主體，那么你就可以充分發(fā)揮你的想象力、你的潛在價值。

這兩點推動人單合一構(gòu)建了讓所有人成為自主人的生態(tài)。

02

構(gòu)建“自主人”生態(tài)的路徑

要構(gòu)建讓所有人成為自主人的生態(tài)，其必要條件是活力的釋放。

活力的釋放經(jīng)歷從自然人到創(chuàng)客，到小微組織，再變成鏈群合約的生態(tài)。鏈群就是生態(tài)鏈上的小微群。所有的小微可以根據(jù)市場需要，自己來組合。2016年，哈佛商學(xué)院的教授和我在交流的時候也提到這是一個創(chuàng)舉。這是對科層制的創(chuàng)造性破壞。其實，哈佛商學(xué)院教授也好奇，去掉科層制后怎么管理，不就亂了嗎？海爾其實是創(chuàng)造性破壞之后又有創(chuàng)造性重組——也就是鏈群合約。在沒有各級領(lǐng)導(dǎo)、沒有職能部門的前提下，依靠鏈群合約自主作出決策。

要做到這一點，就需要歸還三權(quán)，也就是將決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)等企業(yè)CEO擁有的三權(quán)歸還給員工。很多到海爾學(xué)習(xí)的企業(yè)CEO說歸還三權(quán)是不可能的。沒有這三權(quán)怎么來控制員工。如果沒有這三權(quán)，員工都不聽指揮了。其實所有的員工在工業(yè)時代以前，本來就是一個自主人，不過工業(yè)革命之后為了適應(yīng)大規(guī)模制造，管理者把所有的權(quán)力收上來，員工變成被動執(zhí)行者，變成工具。所以現(xiàn)在要把三權(quán)再歸還回去。只有歸還三權(quán)，員工才有可能成為自主人。

法國大革命時期的思想家盧梭在《社會契約論》里開宗明義的第一句話就是“人人生而自由，但又無所不在枷鎖之中?！泵總€人都是生而自由的，但是進到社會之后有各種各樣的約束、各種各樣的枷鎖，無法自由。要自由，只有打破枷鎖。同樣歸還三權(quán)，員工就可以自主了，至少是具有了自主的先決條件。自然界里，恐龍滅絕后哺乳動物才迎來爆炸性增長。因為沒有了天敵，食物充足。在企業(yè)里，如果權(quán)力都在CEO手里，那CEO就是這個企業(yè)的“恐龍”。這樣的“恐龍”消失，所有的人才可能發(fā)展起來，所有人的活力才可能釋放出來。

創(chuàng)造終身用戶是“自主人”生態(tài)的充分條件。

如何創(chuàng)造終身用戶呢？海爾創(chuàng)造了共贏增值表（以下簡稱共表）。傳統(tǒng)企業(yè)都有三張表——資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表和損益表，海爾又創(chuàng)造了第四張表——共贏增值表。美國管理會計師協(xié)會的CEO說，所有的上市公司和創(chuàng)業(yè)企業(yè)都應(yīng)該用這第四張表，因為這里面所反映的價值是傳統(tǒng)三張表里面沒有的。全世界企業(yè)都用KPI來考核，傳統(tǒng)三張表轉(zhuǎn)換為KPI指標(biāo)。但KPI考核的指標(biāo)在“共表”里沒有，而“共表”里反映的要素三張表也沒有。

比如，第一個是用戶資源，海爾要創(chuàng)造終身用戶。傳統(tǒng)三張表沒有用戶，只有顧客。產(chǎn)品賣出去交易就完成了。第二個是資源方，海爾和生態(tài)中所有的資源方一起共創(chuàng)用戶體驗。傳統(tǒng)報表里體現(xiàn)的只有分供方，是供貨關(guān)系。更重要的是第三個——生態(tài)價值，傳統(tǒng)三張表里沒有生態(tài)價值，只有產(chǎn)品價值。生態(tài)價值需要的就是場景和生態(tài)。第四第五個是收入和成本，傳統(tǒng)報表里有產(chǎn)品收入和產(chǎn)品成本，但沒有生態(tài)收入和生態(tài)成本。最后，最重要的是邊際收益。傳統(tǒng)損益表里邊際收益一定是遞減的，這是傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)的一個核心，每臺產(chǎn)品利潤肯定是越來越低，但是海爾可以實現(xiàn)邊際收益遞增。因為是在不斷地創(chuàng)造新生態(tài)，而且這是零摩擦的市場，和用戶之間是零距離。

“自主人”生態(tài)的目標(biāo)就是時代的模式，也就是物聯(lián)網(wǎng)時代的模式。現(xiàn)在全世界在美國、歐洲、東南亞、日本等國家和地區(qū)共有10個人單合一研究中心。這些研究中心是當(dāng)?shù)貙W(xué)者和企業(yè)家自發(fā)成立的，注冊加入人單合一聯(lián)盟的企業(yè)有32萬多家。全球最大的財經(jīng)資訊平臺彭博社說，人單合一是海爾提出的，但現(xiàn)在已經(jīng)不是海爾的專屬名詞，人單合一成為全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時代的管理革命。之所以不再是海爾專屬，是因為物聯(lián)網(wǎng)時代所有的企業(yè)都要進行這種管理革命，而人單合一是一個很好的路徑。

現(xiàn)在歐洲管理發(fā)展基金會推出了人單合一的國際認證，也已經(jīng)開展認證工作，已經(jīng)有9000家進到人單合一認證的范圍，有8家已經(jīng)獲得了人單合一認證的資格。

現(xiàn)在全世界前10名的商學(xué)院全部收錄了海爾的案例，其中哈佛商學(xué)院5年做了5個人單合一的案例，是做得最多的，也是和海爾接觸最早的，他們希望真正把MBA的案例改寫。現(xiàn)在ISO、IEEE、IEC等國際標(biāo)準(zhǔn)組織已經(jīng)確定由海爾牽頭主導(dǎo)一些國際標(biāo)準(zhǔn)，主要是物聯(lián)網(wǎng)方面的標(biāo)準(zhǔn)。

生態(tài)的目的就是讓每個人的價值最大化。海爾在全球的并購模式我們稱之為沙拉式文化融合。并購的企業(yè)各自有各的文化、習(xí)俗，也有各自不同的企業(yè)文化，他們就像沙拉里不同的蔬菜，形態(tài)各異，但是沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一。這是全世界的企業(yè)都可以接受的。因為它可以彰顯人的價值，這是不管什么民族、什么文化都要接受的。

2016年海爾并購了美國通用電氣家電（GEA）。GEA的首席執(zhí)行官凱文·諾蘭說人單合一不是一種說明書，而是一種哲學(xué)。原來GE在全世界最著名的是六西格瑪，它是一種操作書，是一種說明書，但人單合一是一種哲學(xué)。所以他就可以結(jié)合實際情況，因地制宜的做。取得了很好的成果。海爾并購GEA到現(xiàn)在5年的時間，收入增長了將近一倍，利潤增長了近兩倍，這在美國也是引起很大的轟動。還是原來的人，我們沒有派人去，還是原來的設(shè)備，目前還沒有大規(guī)模改造，但就因為使用了人單合一，把每個人潛在的價值充分發(fā)揮出來。

總結(jié)來說，升華為自主人的路徑的四條：第一，必要條件就是一定要歸還三權(quán)；第二，充分條件就是要創(chuàng)終身用戶；第三，就是目標(biāo)，成為時代的模式，成為了時代的模式才有生存的力量，才有進化的力量；但目標(biāo)不是目的，目的實現(xiàn)人的價值最大化，這是永恒的。

這里有兩個案例體現(xiàn)了“自主人”生態(tài)，一個是劉占杰、一個是張瑜。

案例：

劉占杰：從大學(xué)老師到科創(chuàng)板上市公司“CEO”

從大學(xué)老師到海爾創(chuàng)客

劉占杰曾是一名研究低溫制冷的大學(xué)老師。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化一直是劉占杰思考的問題。博士畢業(yè)后，劉占杰選擇放棄大學(xué)老師的工作，加入海爾。

2001年，劉占杰成為海爾中央研究院醫(yī)用低溫制冷技術(shù)研發(fā)團隊的一名創(chuàng)客。在這里劉占杰并不只是單純關(guān)注技術(shù)，而是更多地關(guān)注如何以用戶需求推動技術(shù)迭代。

從創(chuàng)客到創(chuàng)業(yè)合伙人

海爾創(chuàng)業(yè)平臺支持普通員工成立小微公司。2005年，劉占杰搶單成為生物醫(yī)療小微的小微主，并注冊了獨立法人公司。在用戶付薪增值分享的機制驅(qū)動下，劉占杰團隊以滿足用戶需求為目標(biāo)，在海爾平臺技術(shù)、資金、人才以及創(chuàng)業(yè)機制的支持下持續(xù)創(chuàng)新。2006年，劉占杰和團隊研發(fā)出了中國第一臺超低溫冰箱，打破了該領(lǐng)域國外品牌30多年的壟斷局面。

自創(chuàng)股份：從一名創(chuàng)業(yè)合伙人到上市公司“CEO”

2014年，海爾生物團隊成員放棄海爾智家的股權(quán)激勵等，從上市公司獨立出來。

2018年，海爾生物醫(yī)療開放引進資源，67名核心管理團隊及技術(shù)團隊創(chuàng)客跟投對賭，加速推進物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。海爾生物醫(yī)療圍繞醫(yī)院采血難、用血浪費等痛點，以低溫存儲冷柜為基礎(chǔ)，通過網(wǎng)器互聯(lián)，打造血聯(lián)網(wǎng)場景解決方案，并復(fù)制裂變出疫苗網(wǎng)、樣本網(wǎng)等場景生態(tài)，同年，海爾生物醫(yī)療憑借在物聯(lián)網(wǎng)時代下生命科學(xué)生態(tài)平臺成功轉(zhuǎn)型，成為“瞪羚”企業(yè)。

2019年10月，海爾生物醫(yī)療在科創(chuàng)板上市，成為青島市首家登陸科創(chuàng)版企業(yè)。劉占杰實現(xiàn)了從一名普通創(chuàng)客到上市公司負責(zé)人的蛻變，事前參與對賭的67名創(chuàng)客也成為了生物醫(yī)療的合伙人。自上市以來，生物醫(yī)療市值增長了超300%，公司先后被納入“科創(chuàng)50”指數(shù)首批樣本公司、上證380指數(shù)等重磅級指數(shù)。

創(chuàng)生物科技生態(tài)“龍企業(yè)”

對于劉占杰來說，上市只是海爾生物醫(yī)療打造物聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療生態(tài)的開始，也是他創(chuàng)業(yè)之路的新起點。上市后，劉占杰和團隊將目標(biāo)鎖定為成為生物科技生態(tài)領(lǐng)域“龍企業(yè)”，以期創(chuàng)造和實現(xiàn)更大的價值。

劉占杰和團隊通過創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)了高收益，更重要的還有剛才費爾普斯所說的非創(chuàng)業(yè)收益，就是精神上的，可以體現(xiàn)個人的價值。費爾普斯在《活力》這本書里說，“一個國家的高自主創(chuàng)新水平來自人民的活力，即他們對創(chuàng)新的愿望和能力”。劉占杰和他的團隊有很高的創(chuàng)業(yè)愿望和能力。因為盡管會有失敗，但可能會得到高收益，這就激發(fā)了每個人活力，每個人都來創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，這個國家才有真正高的自主創(chuàng)業(yè)水平、創(chuàng)新水平。

費爾普斯還有一本書叫《大繁榮》，他在其中說所有的普通人都可以創(chuàng)業(yè)。這個觀念和傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)觀念是不一樣的。過去接受的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新觀念就是熊彼特所說的企業(yè)家精神，也就是創(chuàng)造性破壞。但局限性是這種創(chuàng)新性指的是少數(shù)人?？死锼固股蔡岢隽藙?chuàng)新理論，他提出來的是顛覆性創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新，但是這些創(chuàng)新指的都是產(chǎn)品。費爾普斯所說的則是所有人都來進行創(chuàng)業(yè)。他在《大繁榮》和《活力》中還提出一個很重要的概念，現(xiàn)代經(jīng)濟有兩個要素：一個是現(xiàn)代經(jīng)濟的基礎(chǔ)，一個是現(xiàn)代經(jīng)濟的特征。現(xiàn)代經(jīng)濟的基礎(chǔ)就是創(chuàng)新體制的有效運轉(zhuǎn)。如果一個創(chuàng)新體制要有效運轉(zhuǎn)，那就要所有人參與。創(chuàng)新是無止境的，只有變成一個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新體制，才可能無限延伸下去。第二個就是現(xiàn)代經(jīng)濟的特征，也就是劉占杰這個案例里體現(xiàn)出來的價值循環(huán)。

案例

張瑜：從一名普通市場人員到物聯(lián)網(wǎng)美食平臺CEO

對賭百萬，從一名普通市場人員到CEO

張瑜是2010年加入海爾的一名85后創(chuàng)客。最初，他負責(zé)的是海爾冰箱的市場工作。2018年，他搶單成為智慧廚房的小微主，開啟了廚房場景的探索。工作中，張瑜發(fā)現(xiàn)擁有高品質(zhì)的廚房，并不意味著就能夠享受高品質(zhì)的美食。

2020年8月，張瑜“舉單”成立智慧烹飪鏈群，吸引大廚、美食家、食品廠等加入共創(chuàng)。2020年11月，一鍵烤鴨場景在智慧烹飪鏈群、大廚張偉利、養(yǎng)鴨場等的共創(chuàng)下誕生。月售2萬多只，相當(dāng)于一個烤鴨門店2年多的銷量。

2020年11月5日，張瑜以房子做抵押貸款，跟投了100多萬，整個鏈群18人共出資210萬，成立了獨立法人公司。張瑜也從創(chuàng)客成為CEO。

烤鴨場景的引爆，給共創(chuàng)的生態(tài)方帶來了豐厚的增值分享，烤鴨預(yù)制、冷鏈、鴨場等鏈條商整體收益平均增長了5%，大廚張偉利目前已經(jīng)拿到的增值分享為近10萬元。目前，智慧烹飪鏈群已經(jīng)吸引惠發(fā)集團、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生態(tài)方和上百位大廚進行美食共創(chuàng)。

開放股權(quán)，吸引更多一流創(chuàng)客加入共創(chuàng)

隨著智慧烹飪鏈群的不斷發(fā)展，智慧烹飪鏈群的市場空間越來越大。為了吸引一流創(chuàng)客加入智慧烹飪鏈群共創(chuàng)，從2020年年底至今，智慧烹飪鏈群主張瑜開放股權(quán)，將自己19%的股權(quán)拿出，吸引了10位行業(yè)資源豐富的創(chuàng)客合伙人（其中內(nèi)部核心團隊8人，外部生態(tài)合伙人2人）搶入共創(chuàng)。

目前，智慧烹飪鏈群的發(fā)展，已經(jīng)吸引了眾多外部企業(yè)和資本的關(guān)注，智慧烹飪鏈群預(yù)計將在今年10月前拿到天使輪融資。

03

觀念的反思

只有經(jīng)過反思作用而產(chǎn)生的才是思維的產(chǎn)物。

王陽明是心學(xué)的創(chuàng)立者。他弟子問他：上智下愚，如何不可移？這句話源自于孔子所說的“上智與下愚不可移”。上智是統(tǒng)治者，下愚是指老百姓。這兩類人是不易改變的。王陽明回答說：不是不可移，只是不肯移。意思是說可以轉(zhuǎn)換的。每個普通老百姓都有聰明才智，可以創(chuàng)造條件讓他發(fā)揮，但如果不愿意讓他們發(fā)揮，只想控制他，就沒法變化。所以是不愿去移。

加里·哈默和米歇爾·賈尼尼合著的《人本共治》，在美國初版后成為暢銷書。這本書歸結(jié)起來一句話就是“人本共治的宗旨就是釋放人類精神”，這個才是人本共治的核心。

二  新生態(tài)：

顛覆科層制的自組織新生態(tài)

01

從有圍墻的花園到“熱帶雨林”，

解決經(jīng)濟學(xué)百年難題

“有圍墻的花園”是對現(xiàn)代企業(yè)的一個形象比喻。規(guī)則之下扼殺了所有人的積極性、創(chuàng)造力。提出科層制的馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中指出科層制本身可能會壓制一切私人首創(chuàng)精神，但科層制乃是導(dǎo)向理性資本主義的諸要素之一。也就是說馬克斯·韋伯提出了科層制，他也認可科層制會壓制人的創(chuàng)新精神，但還是要推行。原因就是可以導(dǎo)向理性資本主義，也就是高效率被放在了第一位，人的創(chuàng)新精神被忽略和放棄了。韋伯意識到了，但沒辦法解決，為了高效率、高收益，只能放棄。

很多經(jīng)濟學(xué)家都在探討如何實現(xiàn)讓每個人有首創(chuàng)精神。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者埃莉諾·奧斯特羅姆和奧利弗·威廉姆森提出市場、政府外的第三股治理力量——自主治理。市場的力量就是我們所說的無形的手，政府的力量就是有形的手，但是自主治理是自我進化的手，也就是讓每個人自我進化，每個人自我展現(xiàn)他的價值。但是這是他們一直研究但沒有解決的。1776年，亞當(dāng)·斯密發(fā)表了《國富論》，論述了市場這只無形的手。但在那之前的1759年，他撰寫的《道德情操論》就奠定了古典經(jīng)濟學(xué)的哲學(xué)基礎(chǔ)。書中他認為市場有一顆“無私的心”。無形的手指的是為了利益可以想盡一切辦法。但是“無形的心”是說每個人都有利他的心，都有大公無私的心，他希望用無私的心來引領(lǐng)無形的手，但沒有做到。這是一個歷史的必然，但是又很難做到。

海爾今天用鏈群合約來解決這個難題。

鏈群合約的生態(tài)是完全顛覆了科層制的。過去是研發(fā)、制造、是銷售、售后、人力等部門，但現(xiàn)在變成一個個小微，小微圍著用戶轉(zhuǎn)，聚合成鏈群。一類叫做體驗鏈群，就是直接和用戶接觸的；一類叫做創(chuàng)單鏈群，是創(chuàng)造用戶價值的。體驗鏈群發(fā)用戶的一個需求，與創(chuàng)單鏈群融合，創(chuàng)單鏈群創(chuàng)造后，馬上感知用戶體驗，根據(jù)用戶反饋迭代優(yōu)化，這也體現(xiàn)了零距離。這中間沒有層級匯報。所以，鏈群合約，既是一個創(chuàng)造性的破壞，也是創(chuàng)造性的重組。

歐洲管理發(fā)展基金會推出的人單合一認證是以人單合一的計分卡為藍本。人單合一計分卡的縱軸和橫軸是兩個循環(huán)：縱軸是共同進化，以鏈群合約為中心，根據(jù)用戶需求確立引領(lǐng)目標(biāo)，有了引領(lǐng)目標(biāo)后，鏈群合約來承接，并通過信息化日清來關(guān)差，關(guān)差后，再確立一個新的引領(lǐng)目標(biāo)，形成循環(huán)。橫軸是價值循環(huán)，從創(chuàng)新價值，再到重組出新的價值，并傳遞價值，傳遞后根據(jù)用戶反饋再創(chuàng)造，創(chuàng)造的價值由參與的各方來分享，分享后再來創(chuàng)造更新的價值，這是一個價值循環(huán)。橫縱軸共同作用最終實現(xiàn)指數(shù)級的增長。

02

鏈群合約是創(chuàng)造積極性均衡的新生態(tài)

鏈群通過鏈群合約體現(xiàn)納什均衡說的“所有參與人的最優(yōu)策略組成”?，F(xiàn)在價格戰(zhàn)打得很厲害，但實際上大家聯(lián)合在一起，共同制定一個策略，不打價格戰(zhàn)，那會保護大家的利益。但如果有人破壞了這個規(guī)則，那均衡就打破了，就不是最優(yōu)策略了，就是這個意思。

但鏈群合約和人單合一計分卡所實現(xiàn)的納什均衡不是消極的納什均衡，而是積極的納什均衡。體現(xiàn)為第一，這種積極性體現(xiàn)在不斷地創(chuàng)造新的價值，新的鏈群組織不斷共同優(yōu)化，這就不斷有更高層級的納什均衡出現(xiàn)。第二，體現(xiàn)是實現(xiàn)了真正價值上的均衡，也就是每個人創(chuàng)造的價值和分享的價值是均衡的。傳統(tǒng)企業(yè)里面，沒人知道創(chuàng)造的價值后得到的分享是多少，是根據(jù)崗位一個月可以拿多少工資，即便創(chuàng)造價值很大，也跟我無關(guān)?，F(xiàn)在全世界都在用的是十五世紀(jì)意大利發(fā)明的復(fù)式記賬法，一句話就是“有借必有貸，借貸必相等?！必攧?wù)報表很簡單，一臺設(shè)備，它價值100萬，右邊一定是這100萬怎么來的，是負債還是所有者權(quán)益，是自有資金還是借的資金，這兩者必須對起來，一分不能差。但是在企業(yè)里面往往創(chuàng)造的價值和分享的價值兩者不相等。一個設(shè)計人員設(shè)計某個產(chǎn)品成了爆款，但也只能拿到設(shè)計人員的錢。如果在鏈群里，產(chǎn)品成爆款后，也要分享增值部分的錢。這就不是馬克思所的物的世界的增值與人的世界的貶值成正比，鏈群合約是讓每個人創(chuàng)造的價值與分享的價值成正比。

鏈群合約的體系和中國的傳統(tǒng)文化以及西方現(xiàn)在的量子管理完全是一脈相承的。中國的傳統(tǒng)哲學(xué)體現(xiàn)為八個字，“整體關(guān)聯(lián)、動態(tài)平衡”，這也是群經(jīng)之首《易經(jīng)》所體現(xiàn)的。陰陽五行圖中木、火、土、金、水是相鄰相生、相間相克的，物質(zhì)間互相依賴。水生木，木生火，但水又滅火。這就好比企業(yè)，在市場中成為第一是因為有競爭者也有共創(chuàng)者，不能自認為自己是老大，其實只是生態(tài)當(dāng)中的一部分而已。

量子管理的創(chuàng)始人丹娜·佐哈爾教授在她新書中提到“沒有原因，只有關(guān)系”。關(guān)系就是體現(xiàn)的就是量子整體論，也就是萬事萬物都是聯(lián)系在一起的。舉個例子，現(xiàn)在制造業(yè)企業(yè)倒閉主要因為兩點，庫存和應(yīng)收。一堆庫存賣不出去，巨額的應(yīng)收拿不回來，所以才倒閉。但如果想查一下造成庫存和營收的責(zé)任人是誰，很難查出來，因為企業(yè)里面各個部門是分割的，誰都可以說沒有責(zé)任。研發(fā)得很好，是造的不好，賣不出去與我無關(guān)；制造的說質(zhì)量很好，銷售沒賣出去；銷售會說因為沒有及時運到，總而言之大家都可以找到理由。但鏈群合約是大家連在一起，共存共榮，不可能去找這些理由。

03

鏈群合約是動態(tài)平衡的合約

具體可總結(jié)為生態(tài)合約、完全合約和無限合約。

鏈群合約是一個生態(tài)合約。生態(tài)合約意味著鏈群不是封閉的，而是無邊界的自組織。傳統(tǒng)的合約是以內(nèi)部有多大力量就設(shè)計多高的目標(biāo)，但生態(tài)合約是先設(shè)定引領(lǐng)目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)整合優(yōu)秀的人才進到生態(tài)中。生態(tài)中未必都是我們的員工，也可以是在線的共創(chuàng)者。這是和過去傳統(tǒng)封閉合約的最大不同。因為鏈群合約是無邊界的自組織，體現(xiàn)了生態(tài)的三要素——共治、共創(chuàng)、共享。共治為共創(chuàng)，共創(chuàng)產(chǎn)生價值后共享，再吸引更多更優(yōu)秀的人才參與共治，形成了這樣一個循環(huán)。在這個過程當(dāng)中，沒有人指揮，就是自我指揮。

加拿大作者史蒂文·凱斯在《二元企業(yè)》中提出一個概念——“功能感知”。就是通過將人工智能融入到機器中，機器就可以自動感知外界的變化，也就是機器也有感知功能了。我們和他溝通后，他說沒有想到海爾的人單合一自組織實現(xiàn)了真正的功能感知，就像水母一樣。水母的出現(xiàn)比恐龍還要早，生存至今。有意思的是，它沒有大腦，沒有中樞神經(jīng)，當(dāng)它的觸爪碰到獵物時，其他觸爪自動把這個獵物就包起來，用觸爪上的毒素來麻痹獵物。由此可見水母能繁衍生存到今天，并不是靠先進的大腦和神經(jīng)系統(tǒng)。

鏈群合約是完全合約。完全合約就是以用戶體驗為中心的生態(tài)各方零距離的自驅(qū)動、自優(yōu)化。

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者奧利弗·哈特提出來了不完全合約。我和他曾在他哈佛商學(xué)院的辦公室談了一個下午。哈特所指的不完全合約的意思指任何合約在簽訂的時候都不可能把雙方涉及到的所有因素都歸納進去，所以過程中總會出現(xiàn)問題，產(chǎn)生分歧。但我跟他說，我們的鏈群合約可以變成一個完全合約。完全合約就是所有的生態(tài)方加入進來，都以用戶體驗為中心。在這個過程中，不是采購的關(guān)系，而是大家共創(chuàng)價值，所以不存在互相博弈。像陽臺場景，有160多個生態(tài)方加入，大家目標(biāo)只有一個就是為用戶提供一個體驗最佳的陽臺。為此，共同努力，從一個洗曬陽臺逐漸推出寵物陽臺、健身陽臺等等，現(xiàn)在又推出12星座陽臺。如果是過去的合約，沒法約定這些新場景。所以，我們鏈群合約是約定一個方向，這個方向就是創(chuàng)造用戶最佳體驗，增值分享。

鏈群合約是一個無限合約。這是非常重要的。鏈群合約是跟著用戶體驗迭代持續(xù)自涌現(xiàn)、自裂變、自進化。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論創(chuàng)始人詹姆斯·F·穆爾在1993年提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論。他認為“共同進化是一個過程，其中互相依存的物種是在一個無窮交互圈中進化的”。所以無限是指，共同創(chuàng)造用戶體驗，沒有止境，無窮交互、無窮進化。詹姆斯·卡斯在1987年出版的《有限與無限游戲》中說“有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續(xù)游戲為目的”。鏈群與用戶無窮交互，創(chuàng)造用戶最佳體驗，就是以延續(xù)游戲為目的，這個體驗迭代的游戲沒有終結(jié)?，F(xiàn)在的很多企業(yè)都是在做有限游戲，比方說這個月定銷售收入100萬的目標(biāo)，最后完成了120萬，就開始傾注超額完成任務(wù)。但這個取勝有意義嗎？這120萬并不是用戶的體驗，即便每個月都取勝，最后不一定發(fā)展壯大，甚至很可能會失敗、破產(chǎn)?？逻_就是例子，做到了世界老大，最后還是破產(chǎn)了。

要做到無限合約就是——自涌現(xiàn)、自裂變、自進化。自涌現(xiàn)就是從0到1，原來沒有的創(chuàng)造出來。自裂變就是從1到N，像陽臺場景，由一個陽臺場景裂變出來多個，就像曼德勃羅提出分形理論。自進化就是從N到無窮大，一直進化到成為生態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者。

案例

智慧烹飪鏈群的生態(tài)之旅：從一只烤鴨到一個美食烹飪平臺

2020年疫情期間，用戶希望能在家里吃到現(xiàn)烤的北京烤鴨。但烤鴨工藝復(fù)雜，原本在家做不了。2020年11月，張瑜與北京烤鴨大廚張偉利、預(yù)制品廠、鴨場等共同研發(fā)“一鍵烤鴨”的場景。

食聯(lián)網(wǎng)智慧烹飪鏈群所研發(fā)的烤鴨上線一個月就賣了2萬多只，實現(xiàn)市場引爆。這一年來，不斷有用戶提出了諸如鴨子太大、太肥、片起來不方便等需求，智慧烹飪鏈群又先后迭代出低脂烤鴨、風(fēng)味烤鴨、片鴨等菜品。

為了更好地和用戶進行交互，滿足用戶的體驗迭代。2020年7月30日，食聯(lián)網(wǎng)又推出“阿爾法魚” 唯一預(yù)制菜行業(yè)物聯(lián)網(wǎng)美食平臺。該平臺能夠為用戶從食品供應(yīng)，到購買方式，再到烹飪方式，打通了預(yù)制菜的最后一公里。截至目前，智慧烹飪鏈群已經(jīng)吸引包含惠發(fā)集團、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生態(tài)方和上百位大廚進行美食共創(chuàng)。

烤鴨這個案例就體現(xiàn)了自涌現(xiàn)、自裂變、自進化。電器變網(wǎng)器后，從0到1，創(chuàng)造出一鍵烤鴨，這個就是自涌現(xiàn)；推出后，又根據(jù)用戶口味迭代出很多種類，從1到N，這是自裂變；現(xiàn)在推出“阿爾法魚”預(yù)制菜行業(yè)美式物聯(lián)網(wǎng)平臺，自研、品牌研發(fā)等的菜品都可以做，開始從N到無窮的自進化。

04

觀念的反思——阿什比定律

我們?yōu)槭裁匆鲂律鷳B(tài)？人工智能一共有三大定律，第一定律就是阿什比定律：“任何有效的控制系統(tǒng)都必須和它所控制的系統(tǒng)一樣復(fù)雜?！爆F(xiàn)在人工智能形成的場景非常復(fù)雜，所以相應(yīng)的控制系統(tǒng)必須和它一樣復(fù)雜。如果用更多的人工智能不就可以控制人工智能的復(fù)雜性了嗎？其實不行。認知科學(xué)家瑪格麗特·博登提出人工智能有三大認知力：組合式認知力、探索式認知力和變革式的認知力。她認為人工智能對組合式和探索式認知力都有效，像AlphaGo，能戰(zhàn)勝人類的圍棋棋手，用的就是組合式創(chuàng)新力和探索式創(chuàng)造力。組合式創(chuàng)新力可以把所有的棋譜組合起來，可以排列，在此基礎(chǔ)上再發(fā)展出新的棋譜。但是第三種創(chuàng)新力，也就是變革式創(chuàng)造力是人工智能無能為力的。因為需要從0到1，創(chuàng)造性地去做，人工智能做不到。鏈群所做的發(fā)現(xiàn)用戶的場景需求就是人工智能不擅長的。

三  新范式：創(chuàng)造生態(tài)價值自循環(huán)的生態(tài)品牌

現(xiàn)在很多企業(yè)也希望成為生態(tài)品牌，但很難。因為真正的生態(tài)品牌并不是通過產(chǎn)品質(zhì)量好而創(chuàng)造的品牌。生態(tài)品牌是一個。海爾已連續(xù)三年被BrandZ?評為全球唯一的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，因為海爾構(gòu)建起了這樣的體系。

品牌有三種，工業(yè)時代的產(chǎn)品品牌，比如耐克、阿迪達斯、奔馳；消費互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺品牌，比方說亞馬遜、阿里等等，還有就是物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)品牌。

生態(tài)品牌與前兩種品牌有非常突出的差異化：產(chǎn)品品牌脫胎于工業(yè)經(jīng)濟，平臺品牌則依靠流量經(jīng)濟，但生態(tài)品牌是體驗經(jīng)濟，創(chuàng)造用戶體驗；從時勢上看，產(chǎn)品品牌和平臺品牌是單邊市場或雙邊（多邊）市場。但生態(tài)品牌形成了共同進化的生態(tài)；從價值角度，產(chǎn)品品牌是質(zhì)量溢價，平臺品牌是流量溢價，但生態(tài)品牌是實現(xiàn)了價值自循環(huán)；從用戶角度，前兩種品牌只有顧客交易沒有用戶，而生態(tài)品牌創(chuàng)造的是終身用戶。這些都是第四次工業(yè)革命所需要的。

01

兩個生態(tài)價值自循環(huán)形成生態(tài)體驗的“龍卷風(fēng)”

生態(tài)品牌形成了兩個生態(tài)價值自循環(huán)：用戶體驗迭代的價值自循環(huán)和生態(tài)方增值分享的自循環(huán)。海爾創(chuàng)造用戶體驗增值后，通過增值分享激發(fā)積極性，吸引更多的優(yōu)秀人才、生態(tài)方加入，創(chuàng)造更的用戶體驗迭代，這兩者不斷地循環(huán)上升。形成一股場景體驗的“龍卷風(fēng)”。所以海爾把場景品牌命名為三翼鳥。三翼鳥是混沌的自畫像，是計算機經(jīng)過上百萬次演進出來的一個混沌形象。蝴蝶效應(yīng)也是一種奇異吸引子。初始狀態(tài)下一種微小的變化能夠產(chǎn)生巨大的效果。蝴蝶效應(yīng)形象的說法就是南美的蝴蝶扇了幾下翅膀，幾周之后在德克薩斯州引發(fā)了一場龍卷風(fēng)。

生態(tài)價值的循環(huán)也體現(xiàn)在每個人自己潛在價值的循環(huán)。創(chuàng)業(yè)中有一個很重要的分界線——從天使輪到A輪，失敗率很高，因此也被稱為死亡谷。一般來講行業(yè)上的成功率是10%左右，而海爾創(chuàng)業(yè)孵化平臺的孵化成功率高達50%，原因就是通過人單合一模式讓大家成為自主人，而生態(tài)品牌價值循環(huán)、增值分享讓大家獲得更大的價值?，F(xiàn)在海爾平臺上獲得A輪及以上的有183家，已經(jīng)上市的有4家，Pre-IPO的有18家。

能夠做到這些最重要的前提就是人的價值最大化，就是體現(xiàn)人的尊嚴。羅納德·德沃金在《民主是可能的嗎》這本書里面寫到，“人類尊嚴的兩個原則：一個是內(nèi)在價值原則，另一個是個人責(zé)任原則”。也就是每個人都有其內(nèi)在價值可以發(fā)揮，而且，另外，每個人也責(zé)任把價值發(fā)揮出來。但在企業(yè)里中是否能意識到這點，或者即便意識到，能不能創(chuàng)造這樣的機會？

02

產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)“復(fù)”蓋

物聯(lián)網(wǎng)時代，單個產(chǎn)品可能不值錢了，但場景值錢；單個行業(yè)不要想成行業(yè)老大，所有行業(yè)都會融合起來。所以說產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)“復(fù)”蓋。這里用了一個別字“復(fù)”，想表達的是“往復(fù)”，也就是不斷變化、循環(huán)的意思。

分開來看，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的出路應(yīng)該是產(chǎn)品網(wǎng)器化。通過網(wǎng)器才能夠連在一起，才重組出新的價值，海爾電器變網(wǎng)器后，重組出智慧家庭、食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)、血聯(lián)網(wǎng)、疫苗網(wǎng)等等。

美國人羅布特·戈登在《美國增長的起落》中說第三次工業(yè)革命全要素生產(chǎn)力只有第二次工業(yè)革命的三分之一。因為今天沒有前兩次工業(yè)革命那么多新發(fā)明，所以現(xiàn)在全要素勞動生產(chǎn)力不高?，F(xiàn)在，進入第四次工業(yè)革命是個機會，通過網(wǎng)器組合，創(chuàng)造出新場景。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)是互相競爭，但現(xiàn)在不是互相競爭，應(yīng)該是通過對產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈要賦能形成工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。以化工行業(yè)為例，海爾為山東省搭建的山東省智慧化工綜合管理平臺，鏈接了84個化工工業(yè)園，通過賦能，可降本提效，對外也可提高價值。在國際上，海爾也受邀參加歐洲的GAIA-X計劃。海爾是唯一一個歐盟以外的受邀企業(yè)。建造一個新的體系，這個體系去幫助中小企業(yè)賦能。德國最早提出工業(yè)4.0，也做了很多工業(yè)4.0的樣板，但是現(xiàn)在都失敗了，現(xiàn)在也想邀請我們到德國去幫助中小企業(yè)賦能。

03

觀念的反思——認識第四次工業(yè)革命

我們今天的演講主題是要在第四次工業(yè)革命中重生，成為生態(tài)品牌。

現(xiàn)在我們就要更深刻地認識第四次工業(yè)革命是什么。世界經(jīng)濟論壇主席提出來第四次工業(yè)革命是各項技術(shù)的融合。我們?yōu)槭裁凑剤鼍啊⒄勆鷳B(tài)，因為它們已不是單獨的產(chǎn)品、單獨的行業(yè)，而是各項技術(shù)融合在一起，消除了物理世界、數(shù)字世界和生物世界之間的界限。這種融合是以指數(shù)級而非線性速度展開。當(dāng)下，第四次工業(yè)革命正在顛覆所有國家?guī)缀跛械男袠I(yè)。所有的行業(yè)都要在第四次工業(yè)革命當(dāng)中自我顛覆，否則就要被顛覆。

結(jié)束語

“認識你自己”刻在在德爾菲神廟。2018年11月我專程從雅典驅(qū)車兩個半小時去到德爾菲神廟。建在公元前七世紀(jì)的神廟如今只剩下大石柱。曾經(jīng)德爾菲神廟的門兩邊寫著神諭，左邊是“認識你自己”，右邊是“萬事無過度”，也就是不管什么事不要過分，有點像孔子所說的“過猶不及”，中庸之道。

“認識你自己”是被稱為西方哲學(xué)之父的泰勒斯所說的，但是真正被熟知是因為蘇格拉底。蘇格拉底的朋友到這個神廟去求神諭，得到的是說蘇格拉底是最有智慧的人。蘇格拉底聽后遍訪希臘當(dāng)時非常有智慧的名人去求證，但發(fā)現(xiàn)所有人都認為自己有某方面的智慧，所以蘇格拉底最后得出一個結(jié)論，就是之所以他被認為有智慧，是因為他“自知自己無知”。蘇格拉底從來沒有想要提出什么新的思想，而是要成為新思想的助產(chǎn)士，幫助別人出的新思想。所以，今天所講的這一切，就是要讓每個人把自己的潛在能力都發(fā)揮出來，實現(xiàn)德魯克所說的，讓每個人成為自己的CEO。